#16 JAIZEN600 - Operational Excellence (Teil 2)

00:00:00: Ja, ja, ja. Hallo und herzlich willkommen zum

00:00:03: zehn 600 Podcast, dem Podcast für Unternehmer und Führungskräfte,

00:00:07: Unternehmerinnen und Führungskräfte. Wenn auch immer das wer auch immer.

00:00:11: Das heißt herzlich willkommen zum Teil zwei Operational Excellence

00:00:16: mit Dr. Rüdiger Stroh. Heute fahren wir fort,

00:00:21: wo wir stehengeblieben sind und wir haben uns.

00:00:23: Rüdiger Hallo und herzlich willkommen!

00:00:27: Schön, dass du da bist und dir die Zeit noch mal nimmst.

00:00:30: Wir haben uns jetzt gerade im Vorfeld schon ein bisschen

00:00:33: amüsiert über Maschinen und verschiedene Stärken und Schwächen

00:00:38: bzw. Stärken und Fähigkeiten. Eigenschaften, wo meine eher in

00:00:42: der in der Arbeit mit Menschen und Organisationen liegt.

00:00:45: Ich finde es schön. Also wir hatten da gerade so

00:00:49: diese Überschrift Ghost in the Maschinenbau, also das Ding,

00:00:51: was so ein bisschen für einen Schmunzler gesorgt hat, wenn man

00:00:54: Maschinen wertschätzend behandelt. Das war sozusagen unser

00:00:57: Stichwort und quasi die weiche Überleitung zum Thema.

00:01:01: Wir hatten uns im Vorfeld im letzten Teil, im ersten Teil

00:01:03: hatten wir uns unterhalten, haben den Begriff Operational

00:01:05: Excellence auseinandergenommen, haben uns Produktionsplanung angeguckt,

00:01:09: Produktionsplanung und steuerung, die Kapazitätsplanung,

00:01:12: Investitionsplanung, wie man die mit den die Mitarbeiter einbinden kann,

00:01:18: das ist ja was, was ich in Erinnerung habe und gut fand,

00:01:20: dass man die sozusagen selbst die Payback Rechnungen machen lässt,

00:01:26: dass man Investitionsanträge auf eine Seite bringen soll zum Beispiel

00:01:29: Ich will jetzt nicht nochmal alles wiedergeben, aber das waren so

00:01:31: die Punkte und wir sind sozusagen bis zur Instandhaltung gekommen.

00:01:33: Ich glaube, wir hatten auch hatten wir schon

00:01:35: über Instandhaltung gesprochen. Ja, da waren wir schon durchgegangen

00:01:40: und das ist jetzt auch der ganz witzige Anknüpfungspunkt, was,

00:01:44: was ich eben auch gemeint hatte im Vorgespräch auch die Maschinen,

00:01:48: so kultig das klingt, woll auch gewertschätzt werden,

00:01:52: was man manchmal dadurch erreicht, dass man bestimmten Mitarbeitern

00:01:56: oder jeder Maschine verantwortliche Mitarbeiter zuordnet, der das dann

00:02:00: nicht einfach als kalte, kalte, so lästiges Arbeitsbeschaffungungsgerät

00:02:05: betrachtet, sondern als sein Baby, sein Schätzchen.

00:02:08: Was dann gehegt und gepflegt wird, das muss sich manchmal schon auf

00:02:11: die Performance aus. Würdest du so weit gehen?

00:02:14: Also da stimme ich dir zu. Ich habe jetzt gerade dieses

00:02:17: verrückte Bild. Würdest du so weit gehen,

00:02:18: den dem Mitarbeiter darauf hin zu Wie sagt man zu sensibilisieren,

00:02:22: dass er dieses Bild mitnimmt? Dass das sein Baby ist?

00:02:25: Also wie so ein Wesen. Ich will jetzt nicht sagen wie

00:02:27: ein Mensch, aber wie ein Wesen. Vielleicht so ein Baby,

00:02:30: um das er sich kümmern muss. Willst du da so weit gehen,

00:02:32: dass man das den Mitarbeitern so überübertragen rüberbringen kann?

00:02:36: Ja, durchaus. Also das werden wir immer auch

00:02:39: gern gemacht. Dann an den Anlagen, nicht nur die

00:02:42: Anlagennummer, Inventarnummer und so, sondern wirklich dann auch einen

00:02:45: verantwortlichen Mitarbeiter. Und wenn das, wenn die Anlage

00:02:47: dann schick und sauber aussieht, dann ist der Mitarbeiter noch

00:02:51: stolz drauf. Und wenn das wirkt. Hat die Maschine den Namen Rudi

00:02:56: bekommen oder so.. Ja, genau. Okay, schön. Okay, dann.

00:03:04: Ich Ich also Vorstellung für alle Zuhörer. Schön, dass ihr da seid.

00:03:08: Als liebe Zuhörer für alle Zuhörer. Noch mal die Vorstellung von Rüdiger.

00:03:13: Wer die hören möchte, bitte noch mal im ersten Teil von Operational

00:03:16: Excellence reinhören. Nachhören Ich. Da ist eine lange Liste.

00:03:19: Ich scheue mich gerade, die noch mal vorzulesen, wie viel

00:03:22: Erfahrung du schon hast und was für coole Sachen du schon gemacht hast.

00:03:27: Deswegen verweise ich jetzt an dieser Stelle auf diesen Teil.

00:03:30: Eins Zum Nachhören passt auch inhaltlich, dass man sich die ersten

00:03:34: Punkte des Operational Excellence Themas noch mal anhören kann.

00:03:40: Und jetzt würde ich mal so ein bisschen in deine Richtung fragen

00:03:43: bzw. dir übergeben und dann neugierige Nachfragen stellen,

00:03:47: weil du bist ja quasi der Experte und ich nehme mal die Rolle unserer

00:03:51: Zuhörer ein und stelle dann quasi die Nachfragen, die da kommen könnten,

00:03:55: die ich jetzt antizipiere und die ja genau die ich antizipiere.

00:04:00: Rüdiger Ja, gerne, ja, das knüpft vielleicht ganz gut

00:04:05: an das Thema Instandhaltung an, und zwar der der große Bereich

00:04:09: von Lean Manufacturing. Das wird manchmal auch allgemeiner

00:04:16: als die Menschen betrachtet, weil diese Methodiken auch im

00:04:20: administrativen Bereich eingesetzt werden können und

00:04:23: gibt auch liegen Konstruktion. Also man kann Lean Management

00:04:26: auch auf der Baustelle betreiben und linen.

00:04:31: An und für sich muss man sagen ist ja erst mal das englische

00:04:33: Wort für schlank. Man redet ja manchmal auch von

00:04:37: der schlanken Produktion. Und ist das schlank in der

00:04:41: Produktion? Ja, das ist eben etwas genauer

00:04:45: beschrieben. Dann das Vermeiden von Verschwendung.

00:04:50: Wobei es natürlich so ist, dass kein kein Unternehmen bewusst

00:04:57: Verschwendung betreiben wird. Das wird, das macht ja keiner.

00:05:00: Insofern ist das manchmal ein sehr hartes Wort.

00:05:03: Es ist eher die Suche, die kann man das als die Suche nach.

00:05:06: Also ich habe dieses, diese Überschrift auch schon gehört

00:05:08: Vermeidung von Verschwendung, Effizienz, Suche.

00:05:11: Kann man das als Suche nach der Verschwendung bezeichnen?

00:05:15: Also da macht man das. Im Lean sucht man nach der

00:05:17: möglichen Verschwendung, also wo man vielleicht blinde Flecken hat

00:05:20: in der Produktion. Ja, genau das. Da gibt es auch spezielle Methodiken,

00:05:24: wie man das macht, wie man Verschwendung findet.

00:05:26: Und vielleicht ein bisschen anschaulicher wird das,

00:05:30: wenn man einfach mal Beispiele. Es gibt so die sogenannten sieben

00:05:33: Verschwendungsarten, die sich hinter dem Akronym TMOD verbergen.

00:05:39: So kann man sich also mal ganz gut merken.

00:05:41: Und das T steht für Transport. Also jeglicher Materialtransport

00:05:45: ist erst mal Verschwendung. Und zwar in dem Sinne, dass der

00:05:51: Kunde ja nicht für beispielsweise firmeninternen Transport bezahlt.

00:05:56: Dem Kunde ist es egal, ob man seine Maschinenteile fünfmal

00:06:00: hin und hertransportiert hat, der bezahlt nicht für diesen Vorgang.

00:06:03: Der bezahlt ja daher für das fertige Produkt.

00:06:06: Und insofern ist das auch immer so die Schlüsselfrage Wofür ist denn

00:06:09: der Kunde bereit, Geld zu bezahlen? Das heißt also,

00:06:13: Transport ist hier gemeint, der interne Transport, bevor das

00:06:16: Produkt die die Fabrik verlässt? Ja, es kann aber auch genauso sein,

00:06:21: wenn ich eine Vielzahl von Zulieferern habe und meine Teil

00:06:24: oder Zwischenprodukte immer hin und her fahre.

00:06:26: Auch das ist erst mal Verschwendung. Also Transport,

00:06:31: der während des Fertigungsprozesses eine Rolle spielt. Genau. Okay.

00:06:37: Und im administrativen Bereich kann es sein, dass da Papiere hin

00:06:42: und her oder auf Dateien hin und hergeschickt werden, anstatt dass

00:06:45: dann jemand gleich einen Vorgang komplett bearbeitet. Das gibt das.

00:06:50: Das wäre auch ein anderes Beispiel. Also auch auf Dateien ausgedehnt

00:06:55: ausgeweitet. Nicht nur Material, sondern auch

00:06:58: elektronische Daten könnten auch von Transport betroffen oder gemeint

00:07:02: sein. Verschwendungsmäßig okay. Wofür steht so was wie die erste

00:07:06: Verschwendungsart? Für Transport und Tempo.

00:07:09: Das zweite wäre die Inventory, also Bestände.

00:07:12: Bestände sind auch grundsätzlich Verschwendung, weil die Kapital

00:07:16: binden, Platz verbrauchen und auch immer wieder Aufwände dadurch,

00:07:20: dass man sie hin und her rücken muss, aufräumen muss.

00:07:24: Wenn sie überlagert sind, schmeißt man sie weg.

00:07:26: Also Bestände sind immer Verschwendung. Und.

00:07:30: Man wird immer versuchen, mit möglichst geringen Beständen.

00:07:32: Zu arbeiten. Na ja, das ist das Bestreben.

00:07:34: Alles klar? Wofür steht es? M. Das M steht für Lauschen.

00:07:38: Jede Bewegung. Also, wenn zum Beispiel jemand

00:07:42: bei einem Wartungsvorgang mal gehabt haben soll,

00:07:46: mit sogenannten Rüstworkshop gemacht. Das ist einer dieser vielen Lean

00:07:49: Methoden. Da ist eine Sache,

00:07:52: die man macht, dass man so ein Spendendiagramm aufzeichnet.

00:07:55: Das heißt, für jede Bewegung, die eine Instandhaltung macht während

00:07:59: der Wartung, zeigt man auf so einer Minikarte einen Strich und dann

00:08:04: sieht man nachher, wie weit dann eine Instandhaltung zum Beispiel

00:08:07: während eines Wartungsvorgangs. Ich sage mal, wenn er zum

00:08:10: Beispiel irgendwie keine Ahnung Ölwechsel macht oder irgendwas,

00:08:13: wie oft er dann hin und her läuft. Ist das so, wie so eine

00:08:17: Zeitlupenaufnahme von so einem Vorgang, der Linien hinterlässt?

00:08:21: Und dann und deswegen sieht es aus wie eine Spinne dann. Genau.

00:08:24: Also ja, das macht man dann mit der Hand auf Papier.

00:08:26: Aber dann, dann sieht man, was passiert.

00:08:28: Und war dann schon mal draufgekommen, dass bei einem Wartungsvorgang

00:08:31: irgendwie eine Instandhaltung, ich glaube drei Kilometer gelaufen

00:08:34: ist oder so. Und das ist halt Verschwendung, weil das kostet Zeit,

00:08:39: kostet natürlich auch Kraft und dafür bezahlt natürlich der

00:08:44: Kunde auch nicht, dass da jemand in der Fertigung monetär läuft.

00:08:46: Das ist ja Unsinn. Und wenn man das dann halt genau

00:08:49: analysiert, kann man das verringern. Dann kann man halt das besser

00:08:53: vorbereiten, die Speichen nicht wegen jeder

00:08:55: Sache einzeln loslaufen, sondern mehrere Sachen auf einmal holen.

00:08:59: Also da gibt es dann sehr verschiedene Ansätze.

00:09:02: Okay, das war die dritte Verschwendungsart, das WE von Wood.

00:09:07: Timeout steht für waiting, also Wartezeiten, die man der

00:09:12: Berlin als einer Maschine. Und muss dann neben der Maschine

00:09:16: bleiben und warten, dass das Fertigungsschloß fertig

00:09:19: prozessiert ist. Dann ist das Verschwendung,

00:09:20: weil der Operator dann oben steht. Genauso ist es auch Verschwendung,

00:09:24: wenn die Maschine jetzt meinetwegen das eine Vertragsschluss fertig

00:09:28: produziert hat und dann bleibt die stehen und wartet auf das

00:09:33: nächste Fertigungslos. Das wäre ein anderes Beispiel

00:09:35: für ein Warte. Also so eine Maschine kann warten

00:09:39: als auch Mensch könnte warten. Also Wartezeiten produzieren die, die

00:09:43: er nicht nutzt oder sie die Maschine wie auch immer und die genutzt

00:09:47: anderweitig genutzt werden könnten. Im Sinne von Effizienz. Genau.

00:09:51: Ja, okay, dann das nächste wär das o das erste

00:09:57: O von Wood Wood over production. Also wenn überproduziert wird.

00:10:01: Das trifft man in Fertigung merkwürdig häufig an,

00:10:04: dass dann die Mitarbeiter einer Maschine sagen Mensch,

00:10:08: jetzt habe ich das gerade umgerüstet. Da ist es doch eigentlich

00:10:11: effizienter, wenn ich gleich eine größere Menge produziere.

00:10:15: Da muss ich sie nicht nochmal umrüsten.

00:10:16: Hab ich Rüstvorgang gespart und dann jetzt läuft die gerade so schön,

00:10:19: jetzt lass ich die nochmal zwei Stunden laufen.

00:10:22: Nun, das ist eben auch Verschwendung. Im Einzelfall kann das mal durchaus

00:10:28: berechtigt sein, aber Lean sieht ein, zielt darauf ab, möglichst flexibel

00:10:34: zu sein und auch lieber kleinere Mengen auf einmal zu fertigen und die

00:10:38: Effizienz dann dadurch zu erreichen. Nicht,

00:10:40: dass man in einem größeren Schwung einen riesen Haufen produziert,

00:10:44: sondern dass man beispielsweise diese Rüstvorgänge so weit

00:10:49: effizienter und schneller gestaltet, dass der Variantenwechsel einfach

00:10:54: viel effizienter ist und der Variantenwechsel dann gar nicht

00:10:57: mehr so viel Produktivität kostet. Aber es ist ja nicht um es geht hier

00:11:03: nicht um Verschnitt oder um zu viel Produktion im Sinne von Abfall,

00:11:09: sondern oder Überproduktion im Sinne von Stückzahl, die nicht

00:11:14: direkt gebraucht wird. Genau. Und weil diese Überproduktion

00:11:19: führt ja auch wieder zu Beständen, die wieder hin und her transportiert

00:11:22: werden müssen, die gelagert werden. Müssen und. Die alt werden.

00:11:27: Und man dann kann auch die Qualität leiden, wenn dann irgendwo sich

00:11:30: plötzlich Korrosionsschichten bilden oder irgendwelche

00:11:33: Veränderungen es gibt oder da. Gibt es da eine Faustregel irgendwie

00:11:38: als Orientierung für Produktion, was macht Sinn, hast du da

00:11:41: irgendwie eine Idee gibt also. Was ist sehr spezifisch?

00:11:44: Also in einer Firma haben wir auch mal so ein Programm aufgesetzt,

00:11:47: um das zu erreichen. Wir haben das wirtschaftliche

00:11:51: Optimum der Losgrößen ausgerechnet und das war einfach, wir haben

00:11:55: solche Kostenkurven aufgezeichnet. Was kostet es, sozusagen mehr und

00:12:00: mehr Bestand zu erzeugen irgendwo und was kostet es mehr Rüstvorgänge?

00:12:04: Und dann, wenn man das dann richtig aufzeichnet, sieht man

00:12:06: einfach eine Kreuzungskurve, wo einfach ein Kostenminimum ist.

00:12:10: Das ist zumindest eine Möglichkeit, das zu gestalten.

00:12:14: Da kommen wir gleich noch drauf. Das Grundprinzip bei Line ist

00:12:17: eigentlich, dass man nur das wirklich produziert,

00:12:19: was der Kunde auch abnimmt, dass man also sozusagen im Idealfall überhaupt

00:12:24: nicht auf Lager produziert, sondern komplett im sogenannten Pull Prinzip.

00:12:28: Also hinten fordert der Kunde was an und dann produziert man vorne

00:12:31: dann irgendetwas nach, okay, also auch ab Produktion, wann war

00:12:37: das wievielte jetzt glaub fünfte. Die fünfte Verschwendungsart,

00:12:40: das sechste Overengineering. Das trifft man auch gerne an,

00:12:45: weil ich jetzt wieder bei einem Kunden gerade gesehen da war das

00:12:49: Muster. Also irgendwie Engineering. Heißt das, dass man einfach zu

00:12:54: viel des Guten tut. Also die manchmal überbegeisterten

00:12:57: deutschen Ingenieure, für die alles kompakt sein muss.

00:13:00: Und da hat sich halt habe ich genau in die Produktion reingeguckt

00:13:04: und da hat sich herausgestellt, dass da meinetwegen in einem Prozess

00:13:09: oder bestimmte Produkte viel häufiger gereinigt werden, als das in

00:13:13: einem anderen Werk gemacht wird. Und das ist offensichtlich gar

00:13:17: nicht nötig. Die Dinger funktionieren eigentlich

00:13:20: oder wie sonst übertriebene übertrieben es richtig machen wollen.

00:13:24: Genau. Oder auch wenn das geht,

00:13:26: dann natürlich auch ins Design rein. Also die Frage, also Design von

00:13:30: Manufacturing ist das wirklich so optimal designt, dass es

00:13:34: optimal hergestellt werden kann? Und wenn da vier Schrauben reichen,

00:13:37: dann muss man auch nicht sechs da rein. Design.

00:13:41: Und nur weil es schöner aussieht, sozusagen. Ja genau, okay.

00:13:45: Und dieses Overengineering oder auch wenn Messwerte aufgenommen werden,

00:13:50: dass man dann doch meint, wir messen lieber zehn mal alles

00:13:53: nur zweimal, auch wenn vorher die Statistik nachgewiesen hat,

00:13:57: dass das gar nicht notwendig ist. Also da gibt es verschiedene

00:14:01: Arten des of Engineering. Und das ist so, dass.

00:14:06: Davon habe ich noch nie gehört Overengineering.

00:14:08: Aber ich verstehe natürlich, dass es so heißt. Habe ich noch nie gehört.

00:14:10: Erlebt habe ich das schon oft. Diese Übertriebenheit im

00:14:15: Perfektionsdrang und dass die Unternehmen in Organisationen

00:14:19: ausbremst, das habe ich schon öfter erlebt.

00:14:22: Oder dass es Prozesse verlangsamt und Lieferfähigkeit verlangsamt.

00:14:27: Aber das ist tatsächlich im Land der Stellschraube. Ist finde ich toll.

00:14:31: Okay, das letzte waren DE. Die für Defekts also irgendwelche

00:14:36: Defekte und da ist die die Produktionsausbeute immer auf so

00:14:41: ein gutes Maß also wie viel stecke ich rein, wie viel gute kommen

00:14:43: hinten raus und was da immer wieder, was ich beobachte, immer wieder

00:14:49: vernachlässigt wird der die ganzen Nacharbeiten während der Produktion,

00:14:55: dann wird gesagt okay, kommt ja wenn man 90 % Ausbeute zum

00:15:01: Beispiel ich fange mit 100 Stück an und 90 kommen hinten raus,

00:15:05: dann hat man eine Ausbeute von 90 %. Hat aber vielleicht übersehen,

00:15:09: dass 30 von den Stücken irgendwo in der Mitte der Produktion noch

00:15:13: mal nachgearbeitet werden mussten, irgendwelche Grate verändert

00:15:17: oder noch mal nach gereinigt oder irgendein ein Schrauben,

00:15:22: irgendein Loch nachgeschliffen oder irgendein Fehler, das Loch noch mal

00:15:27: nachgebohrt oder irgend so was. Und das wird halt häufig nicht

00:15:32: betrachtet. Das kostet halt enorm viel

00:15:35: Produktionskapazität auch. Und was auch häufig nicht

00:15:40: gesehen wird, dass jeder Fehler, der zu Nacharbeit zwingt, zeigt,

00:15:47: dass der Produktionsprozess nicht optimal in Ordnung ist.

00:15:50: Und jeder Fehler, der sozusagen dann nachher fast auftritt,

00:15:55: den man noch korrigieren kann. Zu dem wird es aber auch viele fast

00:15:59: Fehler geben, die nicht beobachtet werden und beim Kunden lernt.

00:16:03: Also das heißt, wenn man eine hohe Leiharbeitsquote hat,

00:16:06: dann folgt daraus. Also ich sage mal praktisch rein

00:16:09: statistisch, dass auch die Endqualität von

00:16:11: dem Produkt nicht gut ist. Und der Kunde dann mit der

00:16:14: Beschwerde kommt oder mit der Frage, was hier nicht stimmt und quasi

00:16:17: die die Reputation nachlässt oder die Qualität,

00:16:20: also das Qualitätsversprechen, was man ja mit dem an den Kunden

00:16:23: weitergibt bzw. wofür das Unternehmen stehen möchte.

00:16:27: Da steckt ja auch so ein bisschen oder so, aus der Richtung kommt

00:16:30: ja auch diese Six Sigma. Denke also je nachdem, das wird

00:16:33: nicht jeder kennt den Begriff, dass man einfach die die wichtigen

00:16:37: Prozessparameter sehr eng kontrolliert, also nicht sozusagen

00:16:42: gut und schlecht nur trennt, sondern auch innerhalb der gut

00:16:45: schlecht Grenzen halt das noch mal die ganzen Prozesssparameter sehr

00:16:49: eng kontrolliert, das heißt die Schwankungsbreite der Ergebnisse

00:16:52: ist weit innerhalb des akzeptablen Bereiches und will umgekehrt heißen,

00:16:59: dass es praktisch nie vorkommt, also nur diese 0,0001 %,

00:17:04: dass man ein Prozesssparameter außerhalb der Grenzen legt.

00:17:07: Und wenn man das sicherstellt für die einzelnen Prozesse,

00:17:12: dann wird auch das Endprodukt mit einer sehr hohen Wahrscheinlichkeit

00:17:16: den vollen Anforderungen genügen. Habe ich das richtig verstanden,

00:17:20: dass es sozusagen noch mal wieso Graustufen gibt zwischen Du hast

00:17:23: gesagt, nur die guten und schlechten sozusagen und bei den Guten gibt es

00:17:27: noch mal so Abstufungen, wo nochmal genau geguckt wird, Ah ja, okay.

00:17:31: Also jetzt ich sage mal, wenn irgendeine Spezifikation, ich sag mir

00:17:35: jetzt von vorne und Geburtenloch, wenn das zwischen ein und 1,2

00:17:39: Millimeter breit sein soll und jetzt habe ich meine Produktion und da

00:17:44: ist das häufig dann 1,1 Millimeter genau in der Mitte und dann kommt

00:17:49: aber auch vor 1,19 und 1,01, das heißt schon sehr nahe an der

00:17:56: Grenze, wo es dann schlecht ist. Das wäre dann sozusagen, wie man

00:18:00: sagt, eine relativ breite Verteilung, also ein relativ ungenauer Prozess.

00:18:03: Und auf der anderen Seite, wenn ich jetzt so ein Six Sigma

00:18:05: Prozess hab und die, die die Löcher sind normalen

00:18:09: Durchmesser von 1,1 Millimeter und vielleicht mal 1,11 und 1,1002,

00:18:17: aber wir sind immer sehr nahe an diesem Zielwert 1,1 dran.

00:18:21: Dann wird auch das Endprodukt halt immer eine hohe Qualität haben,

00:18:26: weil das das Loch, was vielleicht ein bisschen zu dick ist.

00:18:29: Wenn dann da eine Niete rein soll, die ein bisschen zu dünn ist.

00:18:33: Da fängt das ganze an zu wackeln, weil diese Varianten sich dann ja

00:18:38: auch gegenseitig dann beeinflussen. Ja.

00:18:43: Und dann nehmen wir genau in der Mitte des Prozessfensters bist,

00:18:47: dann kann da nichts passieren. Aber wenn du eine große Schwankung

00:18:50: hast, da wird halt irgendwann mal passieren, dass die dickste Niete

00:18:53: auf das schlimmste Loch kommt und da passt nicht mehr rein,

00:18:56: oder Das ist nämlich das dickste Loch. Dann wackelt. Genau. Genau.

00:19:00: Und was dann passiert, sozusagen, wenn man den den Abstand hat vom vom,

00:19:04: von der Oberkante, was gerade noch geht und was gerade

00:19:07: noch noch nicht geht, sozusagen. Ja, okay, das verstehe ich.

00:19:12: Alles klar. Ja, das ist genau der Gedanke

00:19:14: hinter Six Sigma. Und letztendlich, das ist auch der

00:19:16: Gedanke hinter diesem, dieser letzten Verschwendungsart defekt, dass man

00:19:20: also alle Störungen ausschließt. Und das könnte,

00:19:26: wenn man jetzt bisschen nachdenkt, sich vielleicht widersprechen gegen

00:19:28: diesen Aspekt, dass man sagt ja, nach dem Motto will ich jetzt die

00:19:33: Perfektion oder will also nicht. Ja, dann klingt ein bisschen danach,

00:19:37: aber was kann man dagegen tun oder wie schafft man das,

00:19:39: die Mitte zu kriegen? Ja, ich meine, da ist halt die

00:19:42: die Perfektion gefragt, dass ich meine Prozesse so gut im Griff

00:19:46: hab und verbessere und überwache, das ich halt immer in der Mitte bin,

00:19:49: was aber kein irgendwie Engineering bedeuten muss.

00:19:54: Aber das macht die die Range doch recht klein, oder?

00:19:56: Das ich sozusagen wie den punktuell den Pfeil direkt ins Bulls eintreffe

00:20:03: und keinen Millimeter daneben. Ja und das ist aber da steckt

00:20:07: dann die ganze Seite. Das würde jetzt heute zu weit gehen,

00:20:09: die ganze Six Sigma Methodik dahinter mit den Device Vorgehensweisen.

00:20:14: Da kann man, wenn man sich als Greenwald oder

00:20:16: Black Belt ausbilden lässt, kann man das im Detail nachvollziehen.

00:20:21: Da gibt es bestimmte Ansätze, wie man dann diese Prozesse.

00:20:24: Die frage ich dann, Dann frage ich vielleicht mal in

00:20:26: die andere Richtung Was ist? Was ist der Nutzen für Kunden?

00:20:30: Bevor wir es jetzt zu groß machen Also was haben die Kunden davon,

00:20:33: wenn das im. Prozessablauf angewendet wird.

00:20:38: Die Kunden werden den Vorteil haben, dass eine Produktion flexibler wird.

00:20:44: Sie wird in der Lage sein, schneller auf Kundenanfragen

00:20:48: reagieren zu können. Das vielleicht sogar nochmal

00:20:53: einen halben Schritt zurückgehen, dass die Grundprinzipien von

00:20:58: liegen die stecken erst mal in dem Wertstrom Gedanken.

00:21:02: Das heißt, alle diese Verschwendungsarten sollen minimiert

00:21:06: werden und alles kommt nur darauf an, dass die wertschöpfenden Schritte,

00:21:11: dass die optimiert werden und alles nicht wertschöpfende wird

00:21:15: weggelassen. Und das zweite Prinzip von Lean,

00:21:19: das ist das sogenannte Pull Prinzip pull vom englischen Wort für ziehen.

00:21:24: Das heißt, und da kommt genau der Kunde rein, der Kunde platziert

00:21:27: einen Auftrag und dieser Auftrag dann zieht praktisch den Auftrag

00:21:33: durch die Produktionslinie. Und das bezieht sich auch nicht

00:21:38: nur auf den Kundenauftrag hinten, sondern auch auf die Fertigung

00:21:41: von Zwischenprodukten. Und dann wäre das Beispiel,

00:21:44: wenn, ja wenn wir jetzt wieder bei der Miete sind.

00:21:48: Wenn irgendeine Art von Miete in fünf verschiedenen Produkten

00:21:52: verwendet werden, verwendet wird, dann werden erst dann wieder

00:21:58: Mieten nachproduziert, wenn die wirklich gebraucht werden.

00:22:01: Klar, da wird man ein bestimmtes Pufferlager haben.

00:22:03: Das ist so ein nennt man Kanban Verfahren.

00:22:06: Da hat man eine bestimmte Menge auf Lager und wenn man dann unter

00:22:10: Mindestbestand gekommen ist, dann fertig man wieder nach.

00:22:13: Aber das bleibt bei dem Pull Prinzip. Das heißt, ich fertige nicht meine

00:22:17: Mieten in unendlichen Mengen, weil mein Lager voll und

00:22:20: verbrauch Lagerflächen, sondern fertige nur bis zu einem ganz

00:22:24: bestimmten Lagerbestand und höre dann auf und fertige nur das, was

00:22:28: wirklich auch gebraucht wird. Okay. Das heißt Pullprinzip Auftrag des

00:22:33: Kunden kommt rein und zieht den Prozess des Produzierens nach sich.

00:22:37: Genau. Ja,

00:22:38: und das ist halt genau das Gegenteil. Also das wäre so im Supply Chain

00:22:43: Management redet man auch von Make to order.

00:22:47: Also ich kriege eine Order rein und dann, dann mache ich das,

00:22:50: baue ich das ganze Ding. Es gibt natürlich auch dieses Supply

00:22:54: Chain Verfahren, Make to stock, dann baue ich Lagerbestand auf.

00:22:58: Ich meine, klar, Amazon braucht bestimmte Sachen auf Lager,

00:23:02: die werden aus dem Lager verkauft. Dann muss man natürlich trotzdem die

00:23:05: Lagerbestände managen, aber auch da. Muss man halt genau die Bestände

00:23:12: im Blick behalten. Im Blick. Genau das wollte ich gerade sagen.

00:23:15: Die werden trotzdem ein Auge drauf haben.

00:23:17: Wie groß ist der Puffer, Wie groß ist das Lager und wie

00:23:20: ist es gefüllt? Okay, genau. Und der Nutzen für den Kunden ist

00:23:24: halt, dass die Fertigung relativ flexibel wird, dass es keine

00:23:28: oder auch keine überalterten Fertigwaren Bestände im Lager gibt,

00:23:33: dass man auch kleinere Mengen mal bestellen kann und beispielsweise,

00:23:38: dass auch Variantenwechsel oder Produktverbesserungen viel

00:23:41: schneller umgesetzt werden können. Also ich habe das schon erlebt,

00:23:44: dass dann ein Kunde irgendwie sich ausgedacht hat Mensch, ich will

00:23:47: doch jetzt einen großen Drehknopf an meinem Radio haben und keinen

00:23:51: kleinen, weil die Kunden das wollen. Und dann hat man aber noch 1000 Stück

00:23:54: von der alten Variante auf Lager. So was macht man jetzt.

00:23:57: Das ist jetzt halt wieder die Verschwendungsart Bestand.

00:24:00: Also wegschmeißen werde ich die Radios jetzt nicht.

00:24:03: Und jetzt kann ich entweder dem Kunden sagen okay,

00:24:05: jetzt kauft mir die noch ab, ihr kriegt einen Rabatt, was wir

00:24:08: auch schon wieder Geld verloren. Oder du sagst okay, ich baue jetzt

00:24:12: die ganzen Radios im Lager halt um, dann hast wir dann Aufwand.

00:24:15: Aber da sieht man wieder Bestand, ist einfach immer Klotz am Bein.

00:24:18: Aha. Okay. Also was bin ich dann für einen

00:24:20: Kunden? Wenn ich das richtig verstehe,

00:24:23: ist Lien sozusagen zum Thema Operating Operational Excellence

00:24:28: etwas, was du sehr stark siehst als Empfehlung Wie sagt man Methode?

00:24:34: Also Lean zu empfehlen im anzuwenden in der Produktion?

00:24:38: Ja, Operational Excellence. Ja, das ist halt wirklich

00:24:42: kundenzentriert. Man denkt vom Kunden aus und

00:24:44: also auch der. Wenn man im Wert Strom analysiert,

00:24:46: wird man auch immer vom vom Kunden anfangen. Was?

00:24:49: Was hat jetzt der Mitarbeiter davon? Empfindet der das nicht als

00:24:52: Drangsalierung, wenn ihm ständig quasi auf die Finger geguckt wird,

00:24:54: von wo nach wo er läuft, wie oft er welche Strecke macht und so?

00:24:58: Also bei der Einführung von solchen Methoden ist das in der Tat häufig

00:25:02: so, dass die Leute sagen Mensch, ich mach das jetzt seit 20 Jahren

00:25:05: und jetzt kommst du von außen, willst mir erzählen, wie ich

00:25:07: meine Handgriffe besser mache. Was soll der Quatsch?

00:25:10: Und bei dir wieder mich? Umgang mit Widerstand?

00:25:14: Jetzt habe ich die frechste Antwort. Dazu bringe ich dann meistens nach

00:25:20: dem Motto Wenn das 20 Jahre lang die, die der beste Weg war,

00:25:23: dann bin ich sicher, dass ich jetzt nicht mehr der beste Weg ist.

00:25:26: Denn es gibt nichts, was 20 Jahre die beste Methode ist.

00:25:29: Dann finden die Leute es meist nicht so witzig.

00:25:32: Nein, aber jetzt mal Spaß beiseite. Also bei der Einführung von lieben

00:25:37: Methoden geht es immer darum, dass man die Mitarbeiter mitnimmt und

00:25:41: diese konkreten ausgestaltet, immer zusammen mit dem Mitarbeiter macht

00:25:46: und darüber gewinnt man die auch. Und also lieben steht und fällt durch

00:25:51: die Beteiligung der Mitarbeiter, die es wirklich machen.

00:25:54: Also das mit rein in dieses Thema wenn man daran arbeitet und dann

00:25:59: zeigt hier guck mal, wir wollen jetzt hier den Prozess optimieren und

00:26:02: deswegen wollen wir mal rauskriegen, wie viel Strecke macht Mitarbeiter

00:26:05: X in dem Fall du und wollen wir schauen, dass er quasi versteht,

00:26:10: worum es tatsächlich geht und dass jetzt quasi nicht Strick gedreht

00:26:13: werden soll, sondern dass es eher um diese Prozessoptimierung geht. Genau.

00:26:17: Und er wird involviert und nachher hat er auch eine leichtere Arbeit.

00:26:20: Also jetzt noch mal Beispiel Rust Workshop.

00:26:24: Klar, erst mal wird man so einen Workshop mit Mitarbeitern,

00:26:27: die das nicht kennen, wird man eine Kurzschulung machen,

00:26:29: den erklären was das überhaupt soll, was das Ziel ist und dann führt man

00:26:32: halt die Rüstung durch, dann vor Ort. Und das ist eben auch wichtig,

00:26:37: es muss vor Ort stattfinden, die Mitarbeiter müssen beteiligt werden

00:26:40: und in der realen Situation muss das Ganze geschehen und also nicht.

00:26:46: Irgendwo extra, sondern direkt on the job, der das also vergleichbar.

00:26:52: Wir machen das quasi auch on the job im im Produktionsverlauf nur

00:26:55: dass eben unser Fokus auf den zwischenmenschlichen Themen steht

00:26:58: bzw. auf den Themen kenne ich meine Rolle, meine Aufgabe. Wie gehe ich?

00:27:02: Wie gehen wir miteinander um? Wie kommunizieren wir?

00:27:03: Wie kann ich Kommunikation gestalten und so on the job?

00:27:06: Also wir gehen quasi auch in die Produktion mit rein, aber mit

00:27:09: einem anderen Ansatz als du. Ja. Ja, aber das ist halt unheimlich

00:27:14: wichtig, weil das ganze Detailwissen ist ja auch in den Mitarbeitern

00:27:18: und das muss man nutzen. Und jetzt bei so Restaurant Shop,

00:27:22: da wird man dann danach dann eine Analyse machen, dann nimmt

00:27:24: man sich die Mitarbeiter mit, dann auch in den Meetingraum,

00:27:26: macht dann ein Flipchart und so entwickelt man dann Verbesserungen

00:27:30: und die Verbesserungen. Die Ideen kommen dann in der

00:27:32: Regel auch von den Mitarbeitern, weil die selber sagen Mensch,

00:27:35: ja klar, wenn ich jetzt noch fünfmal verschiedene Schraubenzieher,

00:27:38: dann sollte ich mir doch dafür einen Werkzeugwagen anschaffen und rolle

00:27:41: den dann dahin oder wie auch immer. Das habe ich erlebt.

00:27:45: In der Glasproduktion haben wir das erlebt, wo es quasi Mitarbeiter gab,

00:27:48: wie du gesagt hast, die seit 20 Jahren schon da sind,

00:27:51: die das gesamte Know how also über die Jahre mit sich gebracht haben,

00:27:56: wie wie Glas produziert wird und was man am besten effektiveren

00:27:58: kann oder besser machen kann. Und da bestand die Aufgabe unserer

00:28:02: Aufgabe nur darin, den hörbar zu machen, Also der hat und der hat

00:28:06: mit niemanden drüber gesprochen in dem konkreten Beispiel, der den.

00:28:09: Aber zu machen in der Produktion und in diesem ganzen Konstrukt der

00:28:14: Organisation, dass der das Seine, seine Expertise sozusagen

00:28:20: genutzt wird im Unternehmen. Das war so der Aufhänger,

00:28:22: aber ich denke mal, das ist so ähnlich dann bei euch. Ja genau.

00:28:26: Also das, das ist Ziel der Übung, aber es kann immer noch sein,

00:28:30: dass weil das trifft man manchmal bei bei älteren Mitarbeitern die

00:28:34: dann irgendwie Angst haben, dass sie ihr Know how dann

00:28:36: abgeben und dann quasi keinen Wert mehr haben für die Firma.

00:28:40: Das geht dann über mittelfristigen Know how Aufbau,

00:28:44: weil solche Mitarbeiter manchmal auch schon schlechte Erfahrungen gemacht.

00:28:47: Das muss man einfach ein Stück weit auch verstehen, oder?

00:28:49: Das ist dann vielleicht auch manchmal die Firmenkultur vergangener Jahre,

00:28:53: die man nicht so einfach umkrempeln kann.

00:28:55: Und das ist dann einfach learning by doing und aber im Grunde,

00:28:59: und die Mitarbeiter sind nachher dadurch motiviert,

00:29:01: weil sie merkt dann auch selber ah, sie können selber dazu beitragen,

00:29:04: dass sie ihre Arbeit einfacher wird. Da meckert der Instandhaltungsleiter

00:29:09: nicht mehr herum, weil die Wartung manchmal zwei,

00:29:11: manchmal vier Stunden dauert, sondern sie dauert dann eben

00:29:14: immer nur eine Stunde. Es ist weniger anstrengend,

00:29:17: es funktioniert immer und läuft nicht schief.

00:29:21: Und das motiviert die Mitarbeiter in der Regel.

00:29:24: Die freuen sich ja, wenn sie mit ihrem Aufwand besseres

00:29:25: Ergebnis erreichen können. Mit dem heißt aber trotzdem wenn

00:29:29: ich das richtig verstehe Du korrigierst mich.

00:29:32: Dass man quasi die Ängste der Mitarbeiter ernst nehmen sollte

00:29:34: und nicht übergehen bzw. sie im Grunde an die Hand nehmen.

00:29:38: Bildhaft gesprochen und sagen Mach dir keine Sorgen, Es geht gar

00:29:42: nicht darum, dich wegzuoptimieren, sondern dich quasi so zu optimieren,

00:29:46: dass du weniger läuft. Du hast ja auch was davon,

00:29:49: wenn du weniger läufst, wenn du das weniger Strecke machst zum Beispiel.

00:29:53: Aber lass uns mal zum nächsten großen Thema kommen.

00:29:56: Mit ein bisschen mit dem Blick auf die uhr wird das Gesamte brauchen

00:30:00: wir jetzt quasi glaube ich, nicht ausbreiten.

00:30:02: Auf alle Fälle ist verstanden worden. Wenn ich das richtig empfinde, so

00:30:06: dass Lean für Operational Excellence eine sehr sinnvolle Methode ist.

00:30:13: Im nächsten großen Schwerpunkt haben wir. Vielleicht noch einen.

00:30:16: Wenn ich unterbrechen darf, vielleicht noch,

00:30:17: soll aber auch nur ein Satz sein. Das war jetzt mal der die die

00:30:22: Grundidee hinter dem Lean und was man dazu noch sagen muss hinter dem Lean

00:30:26: Manufacturing steckten eine Anzahl von 15 bis 20 einzelnen Methoden.

00:30:32: Rüstworkshop hatte ich genannt und diese Verschwendungsvermeidung

00:30:36: jetzt bestimmt auch fünf S. Also diese ganzen Ordnung, Sauberkeit

00:30:40: oder dieses Bestandsmanagement, wie man genau den internen Transport

00:30:43: organisiert, Wertschöpfung, Design. Und da gibt es einen ganzen Stapel

00:30:48: von fest etablierten Methoden, mit denen man dann wirklich diese,

00:30:52: diese Ziele erreicht. Das sollte vielleicht noch

00:30:54: ergänzt werden und das ist schon sehr komplexe Tool Seat,

00:30:57: was letztendlich aus diesem Toyota Production System entstanden ist.

00:31:01: Und wie gesagt, aber das, was wir jetzt besprochen haben,

00:31:04: das ist wirklich so die die Zielsetzung und der Nutzen,

00:31:06: der dann wirklich da rauskommt. Okay, okay, dann lass uns mal Danke

00:31:10: für diesen schönen zusammenfassenden Abschluss zu dem Thema,

00:31:13: in welches große Themen schwer Gebiet zum Thema Operational

00:31:19: Excellence haben wir denn noch? Schwerpunktgebiet meine ich.

00:31:22: Ja, Was eigentlich gut dazu passt, ist das ganze Qualitätsmanagement.

00:31:27: Das hat natürlich auch wieder viele Verästelungen.

00:31:29: Schließt sich insofern ganz gut an das Lean Thema an, weil je mehr

00:31:35: man sich an den Linien Methoden orientiert, umso besser wird auch

00:31:39: automatisch die Qualität werden, weil liegen immer die die Effizienz

00:31:45: steigert und die Qualität steigert. Das geht ja immer einher,

00:31:47: spielt da eine große Rolle. Jetzt beim Qualitätsmanagement

00:31:51: allgemein muss man erst mal ganz grundsätzlich unterscheiden.

00:31:53: Da gibt es einerseits den Bereich der.

00:31:57: Ja Schwerpunkte oder im Qualitätsmanagement gibt es zwei

00:31:59: große Schwerpunkte und ich bin gespannt,

00:32:02: welchen welche Unterpunkte du zum einen im Managementsystem hast und

00:32:05: zum anderen in der Produktqualität. Bin ich auf die Unterpunkte gespannt.

00:32:09: Wissen mit Managementsystemen beginnen. Ja, und das sind Stimmen.

00:32:16: So wie der Auditor auch in ein Unternehmen reinkommt, der guckt

00:32:19: sich die Prozessbeschreibung an, was gibt es da?

00:32:22: Und das soll ja nicht immer nur die toten Dokumente sein,

00:32:24: die es in vielen Unternehmen dann doch sind, sondern Dokumente,

00:32:27: die auch die Mitarbeiter benutzen und auch neue Mitarbeiter benutzen.

00:32:32: Und auch die Frage, diese oft, ich sag mal besungene

00:32:36: kontinuierliche Verbesserung, ob die eigentlich wirklich stattfindet,

00:32:39: ob man das Wissen auch was in der Mannschaft steckt, wirklich nutzt.

00:32:42: Frage ich mal die Mitarbeiter, was immer schiefläuft?

00:32:45: Oder bin ich froh, wenn sie, wenn sie mir das gar nicht sagen?

00:32:48: In welchem Intervall frage ich die Mitarbeiter so?

00:32:51: Was sind so deine Erfahrungen? Was macht Sinn?

00:32:53: Ich muss ja nicht jeden. Tag ans Werk.

00:32:55: Vielleicht hab ich das täglich gemacht, bin täglich in der

00:32:57: Produktion rumgelaufen und hab ihn in jedem Team halt gefragt.

00:33:01: Und wenn es dann dann Themen gab, dann kamen die sofort auf den Tisch

00:33:05: und dann, was man gerne macht. So nennt sich Qualitätszirkel so

00:33:09: im Lean Vokabular, dass man dann die entstandenen

00:33:14: Fehler halt anguckt und bespricht. Das macht man dann meistens aber

00:33:18: wirklich nicht auf dem Shopfloor, sondern im Besprechungsraum und

00:33:20: dann halt alle Fehler. Also was intern an Nacharbeiten war,

00:33:24: natürlich die Kunden, Retouren und Nacharbeit und alles.

00:33:30: Und das ist dann so eher auf rechtlichem Rhythmus und ja. Okay.

00:33:38: Aber da gibt es auch viele Unter Management Systemen.

00:33:40: Heute spricht man ja von diesen integrierten Managementsystem,

00:33:43: wo dann auch die Bereiche wie Arbeitssicherheit und die ganzen

00:33:46: Umweltmanagement bis hin aber auch zu Compliance, die dann auch

00:33:51: alle da mit integriert sind. Okay, wenn man jetzt mit System was

00:33:56: ist in der Produktqualität, sind so die Schwerpunkte für Operational

00:34:00: Excellence, worauf sollte sollten Unternehmen ihren Fokus richten?

00:34:05: Vielleicht mal so eine Checkliste. Ja, das sind dann also wirklich

00:34:09: die technischen Sachen. Also das frage ich die Kunden auch

00:34:11: immer nach dem Motto habe die Kunden. Reklamationen haben natürlich

00:34:14: alle irgendwo. Und wie häufig tauchen die auf,

00:34:17: wie bearbeitet ihr die und lernt ja auch wirklich daraus?

00:34:21: Ich hatte mal einen Kunden, der hat immer so schöne acht D Reports.

00:34:25: Das ist ja auch so ein MARLIN STANDARD den Punkt,

00:34:29: wo die Ursache herausgearbeitet wird. Und dann habe ich dann gefragt Ja,

00:34:33: was sind denn eure präventiven Maßnahmen,

00:34:35: die er denn daraus ableitet? Und dann überlegen Im Moment

00:34:40: mein ja normalerweise, dass wir die Mitarbeiter dann schulen.

00:34:44: Und dann konnte ich dir mal auch nur sagen also solche acht DS habe

00:34:47: ich nicht zum Kunden gelassen, die habe ich direkt wieder

00:34:49: zurückgeschickt in die Abteilung. Weil Schulung von Mitarbeitern ist

00:34:51: keine präventive Maßnahme, weil das macht der nächste Mal wieder falsch.

00:34:56: Strohfeuer gezündet. Ja, das ist. Und dann wird es auf die Schulung

00:35:01: über einen Mitarbeiter abgeladen. Das ist.

00:35:03: Die Fehler entstehen ja eigentlich nie, weil der Mitarbeiter

00:35:06: bewusst ein Fehler macht. Es hat ja einen Grund,

00:35:08: dass dem Mitarbeiter das passiert. Und dem Grund muss man nicht die

00:35:11: Mitarbeiter zurechtweisen, sondern die diese Vorgänge optimieren.

00:35:15: Und das erlebe ich in der systemischen

00:35:17: Organisationsentwicklung, dass man sozusagen den den Prozess

00:35:20: anschaut und nicht den Mitarbeiter. Wir sind so schnell dabei, wenn,

00:35:23: wenn Dinge schlecht laufen, so ein psychologisches Phänomen,

00:35:27: dann wird das personalisiert. Das heißt, wenn was schief gelaufen

00:35:30: ist, war das Person X und eben also egal ob Management oder Mitarbeiter.

00:35:36: Wenn ich bleibe mal beim Management, wenn eine Firma,

00:35:38: wenn irgendwas schief gelaufen ist, war es schlechtes Management.

00:35:41: Also wenn die Firma irgendwie insolvent geht oder den Bach

00:35:43: runtergeht, dann war es schlechtes Management.

00:35:46: Wenn in der Produktion irgendwas schiefgeht, schlechter Mitarbeiter,

00:35:48: dann lag es am an dieser Person Mitarbeiter wirklich so ein

00:35:53: Phänomen und und das systemische Organisationsdenken macht ja da

00:35:58: was ähnliches wie hier das Operational Excellence und und

00:36:02: sagt Schau mal lieber auf den Prozess und sucht dort nach der

00:36:05: Ursache als am Symptom sozusagen. Ja, das das ist genau die die

00:36:11: richtige Denkweise und aber häufig wird gefragt, wer ist schuld, dass

00:36:17: man es kann ja sogar so extrem geben. Wir haben von einer Company gelesen

00:36:20: die die hat sogar Prämien ausgezahlt wenn jemand Fehler gemacht hat,

00:36:24: nach dem Motto wir können nur lernen, wenn wir Fehler machen.

00:36:26: Also das finde ich jetzt persönlich ein bisschen überzogen,

00:36:30: aber so die Denkweise, das ist ja tief die Frage.

00:36:33: Auch die, mit dem man auch Human Resource Management stellt, wie,

00:36:37: wie fehlertolerant sind die Leute oder der Umgang mit mit mit Fehlern?

00:36:41: Das ist ja eine ganz wichtige, wichtiger Bestandteil einer

00:36:44: Firmenkultur. Das wird jetzt immer so hochgehalten,

00:36:47: diese Sache mit den Fehlern und. Aber Fakt ist doch Niemand freut

00:36:51: sich, wenn. Wenn jemand immer wieder

00:36:53: denselben Fehler macht. Und dann kennst du vielleicht dieses

00:36:56: diesen Spruch dazu Der Der dumme Mensch macht immer denselben Fehler.

00:36:59: Der Intelligente macht jeden Tag neue.

00:37:01: Und so hat jedes, jedes Unternehmen natürlich das Bestreben,

00:37:06: Fehler zu finden, um sie abzustellen und nicht, um sie zu wiederholen.

00:37:12: Das verstehe ich schon. Ob man da jetzt eine Prämie

00:37:14: zahlen muss, weiß ich nicht. Aber ich glaube,

00:37:16: wir sind uns einig, dass das der Fokus und der Umgang mit Personal

00:37:21: da auch eine große Rolle spielt. Also da etwas anders zu machen,

00:37:24: etwas zu verändern. Willst du vielleicht zum Thema

00:37:29: Personaloptimierung noch mal was sagen?

00:37:31: Oder hast du noch einen wichtigen Punkt, der dir auf der Seele brennt?

00:37:34: Zum Qualitätsmanagement würde ich nochmal einen Schlenker rund um die.

00:37:39: Die Produktqualität ist ein bisschen anschließen an die Qualitätszirkel.

00:37:43: Also mich wirklich sehr gute Erfahrungen gemacht hat,

00:37:45: dass man sich die ganzen Daten, also die Information, die vom

00:37:47: Kunden manchmal auch sogar über den Vertrieb dann in die Produktion

00:37:50: reinkommen und aber auch die die internen Messdaten, die man aufnimmt,

00:37:56: die Fehler, die gemacht werden, dass man die sich halt alle anguckt

00:38:02: und nach Pareto halt guckt, welche kommen häufig vor,

00:38:06: welche kommen weniger häufig vor, Haben sie eine große oder kleine

00:38:09: Auswirkung und dann diese ganz systematisch bearbeitet?

00:38:12: Also habe ich 20 20. Ja nur beim großen Anfang.

00:38:17: Also wir haben das. Wir haben das mal bei einer Firma

00:38:20: gemacht, wo wir zu hohe Ausfallraten hatten und dann das ist überhaupt

00:38:25: kein Hexenwerk, das man dann sich das man braucht halt um eine Statistik

00:38:31: dass man dann man muss die Fehler kategorisieren und dann mal gucken

00:38:35: was passiert häufig und dann muss man da sogenannte Debdives machen.

00:38:39: Dann muss man ja genau verstehen, was geht da ab und nicht auch,

00:38:44: was passiert. Häufig sind sozusagen die Großen,

00:38:46: also die pareto mäßig 80 80 %, also die, die, die passieren, die

00:38:52: schaue ich zuerst an, es gibt diese, also gibt diese Orientierung auch

00:38:55: in anderen Bereichen, von groß nach klein, von grob nach fein.

00:38:59: Also dass man sozusagen mit diesen häufig auftretenden Sachen beginnt,

00:39:03: weil die den größten Effekt haben, wenn ich sie abstelle,

00:39:06: habe ich das richtig gerne. Ja. Also wir haben in einer Firma

00:39:09: machen wir das sogar einfach mal nach Euro sortiert.

00:39:11: Wir haben dann immer die die Häufigkeit des Auftretens mit

00:39:13: der Größe des Schadens multipliziert und da war einfach

00:39:15: nach der Euro Spalte sortiert, das das kann man so oder so machen,

00:39:21: aber das wichtige ist halt, dass man nicht halt ist.

00:39:26: Also sowas habe ich ja auch schon mal erlebt mit den neu

00:39:29: reingekommen und dann gab es irgendein Problem und dann hat

00:39:32: man einen Tag später gefragt ja, läuft jetzt die Maschine wieder?

00:39:36: Und dann heißt ich ja, ja, ich habe das Problem gefixt,

00:39:39: ich sag ja, wie, was, was passiert dann morgen wieder und

00:39:43: dann kriegt man als Antwort Ja, das kann natürlich sein.

00:39:46: Und dann, was war die Ursache? Weiß ich nicht genau,

00:39:49: da war irgendwas locker, aber ich hab's halt wieder festgedreht.

00:39:52: Sowas ist halt, das muss man den Leuten halt abgewöhnen, so zu denken.

00:39:55: Also wenn irgendwas plötzlich locker ist, dann hat das ja einen Grund,

00:39:58: weil vielleicht Intrigen fehlen oder weil es die Generation gibt.

00:40:03: Ich glaube, ich habe das mal schnell wieder fest und denke gar nicht

00:40:06: weiter über den Prozess nach. Und was vielleicht als Ursache dazu

00:40:08: geführt haben kann, wenn ich jetzt nicht, weil ich möglicherweise hat

00:40:11: der Mitarbeiter das besagte Glas Produktion da war das übrigens

00:40:14: mal so, da hatte der Mitarbeiter das wieder schnell gefixt,

00:40:17: aus Angst es könnte ihm angelastet werden als Fehler und hat deswegen

00:40:21: nicht weiter am Prozess rumgedacht. Eigentlich hat das quasi erkannt.

00:40:24: Wir haben dann in der Bearbeitung rausgefunden, der weiß eigentlich,

00:40:27: der kennt die Ursache, weil er ja ein Profi ist und schon lange dabei ist.

00:40:30: Aber er hat es, hat quasi auf die Unternehmenskultur hin gezeigt,

00:40:34: dass der sich nicht getraut hat, wenn der Mitarbeiter sich nicht traut,

00:40:38: über den Prozess weiter nachzudenken, weil er eher versucht zu

00:40:41: verschleiern, dass er nicht schuld ist, dann stimmt ja was

00:40:44: mit der Unternehmenskultur nicht. Ja, und deswegen würde ich jetzt

00:40:47: gerne noch mal ein bisschen in Richtung Personal gucken wollen.

00:40:50: Was? Was hast du dafür? Du hast ja so einen riesen

00:40:53: Erfahrungswert. Ich weiß ja, du hast noch viel

00:40:55: mehr bei Qualitätsmanagement, aber lass uns mal ein bisschen

00:40:58: in Richtung Personal gucken. Ja, das ist spannend.

00:41:01: Und das ist auch die gute Überleitung von der Fehlerkultur zum zum zum

00:41:04: Human Resources Management. Ja, da gibt es auch viele Punkte, die

00:41:11: man auch nie außen vor lassen kann. Also auch wenn man sich um die

00:41:13: technischen Themen in der Produktion kümmert, muss man immer das sind

00:41:17: die spielt diese Sachen eine sehr große Rolle und da geht es, fängt das

00:41:22: manchmal an, dass man sich die die Aufbauorganisation angucken muss,

00:41:25: wer ist denn was für verantwortlich? Ist das überhaupt klar geregelt?

00:41:28: Das ist manchmal nicht der Fall und damit ist der der Streit und

00:41:32: und Ineffizienzen sind dann schon vorprogrammiert.

00:41:36: Also das ist wichtig. Also genauso wie vorhin beim

00:41:40: Qualitäts oder Management, dass man klare Abläufe hat,

00:41:44: dann ist halt auch ganz wichtig, dass jeder weiß von früher

00:41:47: verantwortlich ist und das dann halt auch entsprechend ernst nimmt.

00:41:52: Und für Führungskräfte ist es dann auch häufig wichtig,

00:41:55: diese Verantwortung auch zu delegieren, dann wirklich auch

00:41:57: andere machen zu lassen und nicht alles selber zu bestimmen.

00:41:59: Weil man kann nicht für alles im Detail verantwortlich sein.

00:42:02: Das ist alleine deine Erfahrung. Dazu zum Thema Verantwortung und

00:42:06: Verantwortung delegieren. Also ich habe die Beobachtung,

00:42:09: in einigen produzierenden mittelständischen und Mittelständlern

00:42:13: ist es halt noch so, dass das Thema Verantwortung irgendwie eine gewisse

00:42:15: Schwere hat oder so eine gewisse. Es bringt irgendwas mit sich,

00:42:20: was sich nicht gut anfühlt, wie wie na naja, wie schwer.

00:42:27: Dienstpflicht oder so Verantwortung, als wäre das wie so ein Zwang.

00:42:31: So ja, das hat Kniff ein bisschen anders,

00:42:34: als was wir vorhin besprochen haben. Zum Thema Schuld ist Verantwortung

00:42:38: klingt immer dann habe ich Schuld, wenn es wenn es.

00:42:40: Wenn es falsch läuft. Genau. Genau. Ich nehm lieber keine Verantwortung,

00:42:42: weil dann sonst habe ich Schuld. Ja, und wie kriegt man das hin?

00:42:45: Wie erlebst du das? Wie,

00:42:46: was hast du für Erfahrungen gemacht? Wie schafft man das,

00:42:49: die Mitarbeiter klar zu machen, dass Verantwortung übernehmen

00:42:53: auch irgendwie Spaß machen kann? Das hat teilweise wieder mit

00:42:57: dieser Fehlerkultur zu tun, aber auch die Frage,

00:43:00: wie man wie man das dann einführt. Was immer wichtig ist, wenn, wenn man

00:43:07: jemand eine Verantwortung überträgt, zum Beispiel für eine Maschine,

00:43:10: da muss man der Person auch die Möglichkeiten geben,

00:43:14: dieser Verantwortung gerecht zu werden und auch Freiräume.

00:43:17: Also das kann nicht sein, dass das voneinander getrennt wird.

00:43:21: Und da muss ich auch ein gewisses Vertrauen in die Leute haben.

00:43:23: Und ich muss dann auch zulassen, dass sie dann vielleicht mal was

00:43:26: anders machen, als als ich selber will oder dass die

00:43:29: auch meine Fehler machen. Sonst. Sonst funktioniert das nicht.

00:43:31: Du meinst, dass sie sich quasi trauen?

00:43:33: Da kommen wir zum Thema Mut oder dass sie sich trauen,

00:43:35: den Prozess wirklich, Also, nachdem sie ihn angeschaut haben,

00:43:38: wenn sie sagen okay, ich übernehme die Verantwortung,

00:43:40: ich schaue mir den Prozess an in der Produktion, wenn wir jetzt

00:43:42: bei der Glasproduktion bleiben, ich habe den Prozess an,

00:43:45: und wenn ich feststelle, da habe ich eine Idee, dann ihn auch insofern

00:43:49: machen zu lassen, das war das, was du gerade adressiert hast.

00:43:52: Mutig zu sein, mal den Prozess an einer bestimmten

00:43:54: Stelle umzustellen in der Annahme, dass es besser wird, dass es besser

00:43:58: für den Prozess ist und dem Risiko, dass es gegebenenfalls ein

00:44:02: Fehler werden könnte, den man dann wieder abstellen muss.

00:44:05: Oder was ist dann richtig, wenn die Verantwortung geklärt sind?

00:44:08: Also wenn. Ich spreche ich ja. Darüber jeden Tag,

00:44:12: komme wieder dahin zurück. Also ich habe in einer Firma

00:44:14: angefangen, habe die Produktion dann ausgebaut und dann hat die

00:44:18: Spätschicht, hat die Temperatur ein bisschen runtergeregelt,

00:44:20: damit die Schicht dünner wurde. Die nächste Frühschicht hat dann

00:44:24: die Zeit verlängert, damit die Schicht wieder dicker wird.

00:44:27: Und das machst du dann ein oder zwei Wochen.

00:44:29: So, und dann hast du ja einen Prozess, der hat nichts mehr mit

00:44:32: dem Ursprung zu tun und irgendwann funktioniert das ganze Ding

00:44:34: nicht mehr so und das heißt, an der Stelle haben die Leute

00:44:36: was gemacht, wo sie letztendlich für verantwortlich waren.

00:44:39: Aber da war ja der ganze Ablauf nicht richtig geregelt und muss

00:44:44: daher die die Lösung dann war, dass die Ablauf definiert wurde,

00:44:48: wer darf was drehen? Also dann meinetwegen durfte

00:44:51: halt dann der Bediener in der Nachtschicht. Bilder.

00:44:56: Wer darf an welcher Schraube drehen? Wer darf?

00:44:58: Die einen haben die Zeit verlängert, die anderen haben die die

00:45:00: Schichtdicke verlängert? Genau. Wer darf wo dran drehen und auch

00:45:03: in welchem Bereich? Und dann wurde halt gesagt ganz

00:45:06: grundsätzlich wenn Prozesse geändert werden, dann muss das

00:45:11: Ganze quasi qualifiziert werden. Da wurde halt genau definiert,

00:45:14: wie muss ich denn vorgehen, wenn ich jetzt irgendwas außerhalb dieser

00:45:18: definierten Bereiche ändere und dann müssen halt Tests gefahren werden,

00:45:22: dann muss möglicherweise sogar die Produktqualität getestet werden.

00:45:25: Und dann, wenn ich da dann klare Leitplanken gesetzt habe und gesagt

00:45:29: habe, wer darf was machen in welchem Bereich, dann kann ich auch die

00:45:33: Verantwortung wieder frei lassen. Dann weiß ich genau,

00:45:34: der Operateur in der Nachtschicht, der darf halt die Schichtdicke

00:45:38: plus -5 Prozent verändern. Und wenn das dann nicht reicht,

00:45:42: dann stimmt irgendwas nicht. Dann ist man halt mal wieder im

00:45:45: Six Sigma Thema, dann stimmt irgendwas nicht und dann darf man

00:45:49: das halt nicht wegkompensieren, indem man irgendwas anderes macht,

00:45:52: sondern dann heißt es im schlimmsten Falle Maschine Stopp.

00:45:55: Und dann muss halt der Ingenieur kommen, der den Prozess genau kennt

00:45:58: und muss entweder die Ursache finden oder den Prozess neu einstellen.

00:46:02: Das heißt, es geht also auch hier ein bisschen um dieses Thema.

00:46:05: Der eine hat in der Einschicht, hat was verändert und in der

00:46:07: anderen Schicht, es geht irgendwo um Schichtsystem.

00:46:10: Die müssen innerhalb dieses zum Thema Personal noch mal genauer angeschaut

00:46:14: werden. Welche Schichten machen Sinn? Wie flexibel sollten die sein

00:46:17: und wie passen die am besten zum Prozess des Umbaus und zum Menschen?

00:46:22: Natürlich, Das ist ja so die Balance in der in der Thematik.

00:46:25: Oder dass zum einen, der die Schicht zum Prozess passt, aber der Mensch

00:46:28: trotzdem irgendwie gesund bleiben kann und nicht jetzt nur noch

00:46:31: Nacht hat oder so lange Nächte, dass er quasi auf Dauer krank wird.

00:46:36: Ja, und wie siehst du das Thema Personalentwicklung in dem Bereich?

00:46:41: Das ist eigentlich immer wichtig, was bei kleineren Firmen sehr

00:46:45: oft anzutreffen ist, dass so die unteren Führungslevel,

00:46:49: die Teamleiter und so, dass die sehr häufig nicht richtig ausgebildet

00:46:53: sind, dass die also irgendwann in so eine Rolle reingerutscht sind,

00:46:55: weil es vielleicht die besten Mitarbeiter im Team waren,

00:46:57: haben aber keine Führungserfahrung und sind sich da auch sehr unsicher.

00:47:01: Also ich hatte auch schon Leute, die im Prinzip als als

00:47:03: Teamleiter so einen Extremfall erinnere ich mich mal, der,

00:47:06: der war extrem gut eingesetzt, der hat echt Verantwortung

00:47:09: übernommen und also absolut klasse. Der konnte am Produktionsleiter

00:47:13: vertreten. Das also zu dem hatte ich 100 %

00:47:16: Vertrauen und der war aber nie als Führungskraft ausgebildet worden.

00:47:21: Der hat dann später gekündigt, weil er gesagt hat,

00:47:24: er hält den Druck nicht aus. Also den Druck,

00:47:26: den er sich selber gemacht hat. Und er hat gesagt,

00:47:28: er hat auch Schwierigkeiten damit, Mitarbeiter zu kritisieren oder denen

00:47:33: mal ein klares Feedback zu geben. Also auch Umgang mit schwierigen

00:47:37: Mitarbeitern. Und das ist das Handwerkszeug als

00:47:40: Führungskraft, oder? Ja, ganz recht. Und das war eigentlich absolut,

00:47:45: total schade, dass, wie Sie bekommen, die besten

00:47:47: Mitarbeiter verlieren durch so einen total vermeidbaren Grund.

00:47:51: Und das ist halt dann auch für die Mitarbeiter nicht gut, die dann

00:47:54: so ein so ein Teamleiter haben, der eigentlich seine Rolle nicht,

00:47:56: nicht nicht wirklich ausfüllen kann. Also das sehe ich als wichtig an

00:48:00: richtigen. Da braucht es auch einen,

00:48:04: der aufmerksam ist darauf, der das mitkriegt.

00:48:06: Also, dass der, dass der sozusagen in die Rolle reingewachsen ist,

00:48:09: weil er gut ist. Und dann aber muss jemand

00:48:13: aufmerksam sein und mitkriegen, dem fehlt trotzdem etwas,

00:48:16: was er nämlich jetzt in seiner neuen Rolle nicht automatisch kann.

00:48:20: Nur weil er gut im Fachlichen ist, ist er nicht automatisch gut mit

00:48:24: in der Führungsverantwortung. Also in dem speziellen Fall war

00:48:27: das so, dass die nächsten beiden Führungsebene auch noch keine

00:48:29: Führungsschulung hatten. Insofern war das nicht verwunderlich.

00:48:33: Okay, okay, also auf über drei Ebenen wurde die

00:48:38: Mitarbeiterentwicklung versäumt. Ja einfach eingespart,

00:48:42: weil es Geld kostet. Und das wird halt häufig nur als

00:48:45: Kostenfaktor gesehen. Da sind wir beim nächsten Punkt

00:48:48: Kosten. Welche Rollen spielen denn die

00:48:49: Kosten im im Operational Excellence? Was siehst du da an Schwerpunkten?

00:48:56: Aber da gibt es viele. Also jetzt gerade beim Training

00:48:58: ist das halt. Da halte ich es halt für wichtig,

00:49:00: dass man immer ein bestimmtes Budget hat und das dann dann

00:49:03: auch ausgibt und das halt dann optimal einsetzt und dann auch

00:49:09: wirklich ein Schulungsplan hat, dass da nicht die Mitarbeiter,

00:49:11: die am lautesten immer schreien und Schulung haben wollen, dass die

00:49:14: dann immer was bekommen oder auch Leute damit belohnt werden, sondern

00:49:18: dass das viel mehr auch ein gutes Stück weit top down geplant wird.

00:49:21: Ja, ein bisschen, ein bisschen emotionsloser, sage ich

00:49:24: mal so ein bisschen mehr fachlicher orientiert nach meiner Erfahrung.

00:49:27: Wenn das zu zu sehr auf also das ist irgendwie verquer in meinem

00:49:32: in meinem Empfinden wenn der wenn der Mitarbeiter eine

00:49:34: Schulung bekommt bzw. eine Weiterentwicklungsmöglichkeit

00:49:37: angeboten bekommt, dass er das als Belohnung empfindet oder dass das

00:49:42: ihm als Belohnung verkauft wird, das empfinde ich als quer.

00:49:46: Ja, das das ist auch wirklich ein ganz schlechter Ansatz.

00:49:49: Und also ich bin ja vor Ort, wo ich gerade eben das Beispiel hatte,

00:49:53: da habe ich halt dann mal gesagt, okay, jetzt haben wir Schulungsbudget

00:49:55: und jetzt einen guten Teil vom Budget des nächsten Jahres, bis wir jetzt

00:49:58: einfach in Führungskräfteschulungen, das haben wir dann halt mit

00:50:01: Inhouse Trainings gemacht, die schon mal deutlich billiger sind,

00:50:04: das dann auch alle in den gleichen Schulungszyklus dann da haben.

00:50:09: Und das war dann auch keine keine Belohnung.

00:50:12: Das war für die Mitarbeiter neu, weil sie halt so was vorher noch

00:50:14: nie bekommen hatten, aber im Endeffekt dann dann auch

00:50:18: gut andere Leute auch motiviert. Ja, also wir hatten diese Erfahrung

00:50:22: tatsächlich auch in einem anderen Produktionsunternehmen,

00:50:24: wo wir dieses Thema. Also die haben das gemacht,

00:50:27: die haben das budgetiert, die haben diese Führungskräfteentwicklung

00:50:30: splanungen gemacht im Jahresbudget, aber sie haben es trotzdem

00:50:35: Mitarbeiter als Belohnung verkauft. Und das haben wir geändert.

00:50:37: An dieser Schraube haben wir quasi gedreht im Unternehmen,

00:50:40: an der Unternehmenskultur zu sagen Leute, hört doch mal auf,

00:50:42: eure Mitarbeiter zu verarschen, weil das ist ja nicht so,

00:50:44: dass die das nicht mitkriegen, also in der Schwingung.

00:50:46: Wir hatten vorhin so ein bisschen dieses Thema Ghost in der Maschine,

00:50:50: Wir haben der Maschine ein Empfinden unterstellt und und und.

00:50:54: Mit uns Menschen ist es doch nicht anders.

00:50:56: Wir haben doch auch ein Empfinden, was jenseits der Kommunikation läuft.

00:50:59: Und jetzt finde ich mal etwas quer. Und in dem Fall hat das also es

00:51:04: hat fast ein Jahr gedauert. Erstmal hat es einen Schockmoment

00:51:07: gegeben und dann hat es ein Jahr gedauert, bis sich das ausgewirkt

00:51:11: hat, in dieser Kulturveränderung. Zu sagen wir, wir machen das trocken,

00:51:15: also wir planen sozusagen relativ trocken im Budget,

00:51:18: dass die Führungskräfteentwicklung pro Jahr und dann schauen wir,

00:51:22: wer braucht das jetzt, wer braucht jetzt wirklich was und

00:51:26: dieses Belohnungsthema völlig raus. Das Belohnungsthema wurde dann

00:51:29: umgeswitcht in andere Maßnahmen bzw. in tatsächliche Belohnungen.

00:51:33: Ja, das ist ganz wichtig. Und also auch die Schulungsplanung,

00:51:37: die wird also auch in vielen Unternehmen wird,

00:51:40: wird in meinen Augen nach meiner Erfahrung vernachlässigt.

00:51:43: Und das ist jetzt auch keine Rocket Science,

00:51:46: also auch nicht fürchterlich komplex. Also wir haben das dann oder etwas

00:51:50: versucht, immer dann top down und bottom up dann halt zyklisch zu

00:51:54: machen, dass man auf der einen Seite Festlegung von der Jahresstrategie

00:51:57: sagt, in welchen Bereichen, also auch strategische Schulungsplan,

00:52:01: in welchen Bereichen müssen wir uns weiterbilden?

00:52:04: Also auch diese ganzen Soft Skills und dann natürlich auch die Hard

00:52:07: Skills und dann auf der anderen Seite aus Mitarbeitergesprächen,

00:52:12: die wir dann installiert haben, da natürlich,

00:52:14: dass auch die Führungskräfte jeweils thematisieren lassen und

00:52:17: dann da kommen, brauche ich halt auch noch mehr Vorschläge raus

00:52:19: als dann umgesetzt werden können. Aber das kommt dann wenigsten noch

00:52:22: auf den Tisch und dann sieht man das halt als als obere Führungskraft.

00:52:26: Wo wird denn da überall Bedarf gesehen Und da muss man halt dann

00:52:30: darüber nachdenken oder nochmal nachfragen oder das vielleicht auch

00:52:33: in der Reihenfolge, dann bringen eine Sicherungsreihenfolge. Genau.

00:52:36: Aber wenn wir da gerade noch mal beim Thema Kosten sind, was kosten

00:52:39: Mitarbeiterentwicklung las man noch, wenn man noch ein Stichpunkt aus

00:52:43: dem großen Block kosten? Welchen hälst du für wichtig zu

00:52:46: beachten? Weil natürlich gibt es viele

00:52:48: wichtige. Ich weiß, ich will jetzt nur deine

00:52:50: deinen Top Ten noch mal den Top Punkt haben, weil wir mit dem Blick auf

00:52:53: die uhr und ich glaube, wir haben noch einen großen Schwerpunkt,

00:52:56: den wir noch mit drin haben wollen welcher ist sozusagen zum Thema

00:53:00: Kosten Operational Excellence. Worauf sollte sich ein Unternehmen.

00:53:05: Konzentrieren. Ja, also die Kostenstruktur ist ja

00:53:09: schon in jedem Unternehmen anders. Und was halt wichtig ist,

00:53:11: dass man eine gute, gute Planung hat und dann halt regelmäßige Soll ist,

00:53:18: Vergleiche macht. Und da ist auch wieder das Thema

00:53:20: Delegieren. Also ich habe mal ein. Produktion geleitet.

00:53:25: Das waren sechs oder sieben Abteilungsleiter und die hatten

00:53:29: bis dato immer das Jahresbudget einfach vorgesetzt bekommen, nach dem

00:53:33: Motto Damit muss man ja klarkommen. Und ich habe da den Spieß umgedreht.

00:53:36: Ich habe gesagt Lieber Abteilungsleiter, ihr müsst genau

00:53:39: verstehen, wo eure Kosten herkommen, wo die Stellschrauben sind.

00:53:42: Und ich habe von denen dann verlangt, dass die ihr eigenes,

00:53:45: ihre Eigenkosten, Stellenplan und dann pro, äh Planungskonto

00:53:51: dann auch irgendwie auf. Ich habe mal gesagt,

00:53:53: eine Seite Excel reicht aus, mehr will ich nicht, aber so

00:53:55: viel will ich dann schon sehen. Das heißt nicht einfach irgendwelche

00:53:59: Testprodukte letztes Jahr plus 5 %, sondern dass sie halt sagen, wir

00:54:03: haben jetzt eine Produktumstellung und dadurch brauche ich hier mehr

00:54:05: Testmaterial und das rechne ich jetzt PI mal Daumen so und so aus.

00:54:10: Das ist aber quasi umgedreht im Sinne von Ich habe das in die Hand,

00:54:13: also denen in die Hand gegeben, die sozusagen wissen müssen, wofür

00:54:16: und sie damit quasi auch wieder ein Stück weit verantwortlich gemacht.

00:54:19: Also also Verantwortung ist ja auch Macht irgendwie.

00:54:22: Also man wird mächtig im Sinne von entscheidungsmächtig. Man hat noch.

00:54:27: Keinen Sinn, wenn wir nicht irgendwelche Vorgaben mache,

00:54:29: die vielleicht komplett unsinnig sind, weil ich übersehen habe,

00:54:31: dass da eine neue Maschine steht, die vielleicht irgendwelche hohen

00:54:33: Kosten verursacht. Komplett sinnlos. Wenn ich dann von oben

00:54:37: irgendeine Vorgabe mache, die nicht dazu passt. Ja, okay.

00:54:40: Und das Witzige ist das, was mir da alt aufgefallen ist,

00:54:43: Ich habe da auch so ein bisschen Benchmark zwischen den Abteilungen

00:54:46: gemacht und so ein paar Kennzahlen mal mehr spielerisch da entwickelt.

00:54:51: Und zum Beispiel waren auch die Personalkosten pro Kopf war so eine

00:54:54: Kennzahl und da ist halt aufgefallen, dass da eine Abteilung komplett

00:54:58: unten rausfiel und eine komplett oben raus fiel.

00:55:02: Und dann habe ich der die oben raus, habe ich gesagt, Du,

00:55:06: ich sehe ein, dass bei dir sind die Anlagen komplexer,

00:55:08: du kriegst 20 % mehr als die anderen. Habe gesagt und mit dem Budget musst

00:55:12: du auskommen. Punkt. Das war einfach. Das war an der Stelle eine harte

00:55:15: Vorgabe. Und demjenigen,

00:55:16: der zu wenig drin hatte, der hat überhaupt immer sehr knapp geplant.

00:55:19: Dem habe ich gesagt Guter Mann, das, das reicht nicht.

00:55:23: Ich will auch, dass du deine Mitarbeiter Schulz, überleg dir das,

00:55:25: bespricht das mit denen. Aber das kann nicht sein, dass in

00:55:27: der anderen Abteilung die Leute rauf und runter geschult werden.

00:55:29: Du machst für deine Mitarbeiter nichts,

00:55:31: das kann ja nicht optimal sein und das halt bottom up und top down.

00:55:37: Also wie bei der Schulungsplanung auch bei der Kostenplanung ist.

00:55:40: Also das hat extrem gut funktioniert und wir haben dadurch auch die

00:55:44: die Entstehung der Kosten und das Management der Kosten wesentlich

00:55:47: besser besser hingekriegt. Also das war sehr gut und da gibt

00:55:52: es natürlich Fälle, wo man sich, wo man das dann praktisch gar

00:55:54: nicht mehr managt und das sind so diese Büroartikel Bestellung

00:55:58: wo dann hat auch mein CEO, der hat dann bei jedem Buch was

00:56:02: bestellt wird wollte das persönlich frei zeichnen, was kompletter

00:56:05: Blödsinn ist und wir haben dann halt bei solchen Sachen gesagt okay,

00:56:09: aus Büromaterial bestellt, ihr alle übers Internet selber

00:56:13: können kann jede Abteilung machen, da gibt es dann einen,

00:56:16: der macht das dann und ich will aber 100 Monat einfach nur dann über

00:56:23: die die Zahlungsabwicklung einfach einen Report haben, wer hat wie

00:56:26: viel gebraucht und das Schlimmste, was da mal passieren kann,

00:56:29: was aber in meinem Leben nie passiert ist, dass dann irgendeiner

00:56:32: mal über die Stränge schlägt und irgendeinen Blödsinn bestellt,

00:56:35: den man eigentlich nicht braucht. Aber das passiert dann gar nicht,

00:56:37: weil den Leuten sagt dann schreib du das und ich gucke es mir dann

00:56:41: nachher einfach nur summarisch an, also jetzt nicht jeden,

00:56:43: ich rede jetzt nicht darüber, das ist wichtig noch aber diskutieren

00:56:47: weil der wird um Grund haben die interessiert mich ja überhaupt nicht

00:56:50: wenn es insgesamt passt es gut. Auch hier wieder einen gibt den

00:56:54: vertraut den Mitarbeitern ein bisschen mehr dann passiert gar nicht

00:56:58: das, wovor man Angst hat sozusagen. Warum das Vertrauen nicht in die

00:57:02: Hand kriegen oder die Kontrolle nicht in die Hand kriegen.

00:57:04: Er hat ja immer mit einer Angst zu tun, wenn man davon ausgeht,

00:57:07: dass der Mist macht. Und in der Regel machen die aber

00:57:09: keinen Mist, weil das nicht eine wichtige Rückmeldung.

00:57:12: Lass uns mal zum letzten Bereich kommen Operational Excellence it.

00:57:19: Ja, die gehört das natürlich immer auch für das Handwerkszeug, das man

00:57:22: dann Operation Exzellenz sage ich eher das Mittel zum Zweck dann und

00:57:27: da gibt es halt auch viele Aspekte da auch wieder die Organisation

00:57:31: die wie man das aufgebaut hat, wer wofür verantwortlich ist.

00:57:35: Und eine Erfahrung, die ich gemacht habe, dass also in vielen

00:57:37: kleineren Firmen gerade es dann immer irgendein Mitarbeiter gibt,

00:57:41: ja, der hat ganz viel Ahnung und manchmal kommt dann sein Bruder,

00:57:43: der hat auch schon viel gemacht und da stellen sich mir die Nackenhaare

00:57:47: hoch, weil ich habe da mal ein anderes Konzept ausprobiert und da

00:57:52: war ich eigentlich ziemlich happy mit ich meine ich das war damals

00:57:55: war ich in der IT Abteilung vier, vier Mitarbeiter, davon waren

00:57:59: zweieinhalb Softwareentwickler, Eineinhalb waren wirklich First

00:58:02: Level Support, Die waren sehr gut, also auch von ihrer Ausbildung her.

00:58:07: Da war überhaupt nichts dran zu tippen.

00:58:09: Aber dann habe ich irgendwie gedacht, naja, ich hatte schon mal viel

00:58:12: Schwierigkeiten mit Mitarbeiter und ich und auch bei manchen Themen

00:58:17: ist einfach der Inkompetenz dann auch dann dann nicht ausreichend,

00:58:20: egal wie gut die sind. Aber wenn es in System Management

00:58:23: geht oder so was, dann dann Systemadministrator Themen oder

00:58:28: auch Neuaufbau von irgendwelchen Netzwerken oder irgendwas.

00:58:31: Und da habe ich gesagt, naja, dann lass es doch eine externe

00:58:34: Expertise einholen und das können wir noch nicht, können jetzt da nicht

00:58:37: ein Dienstleister groß beauftragen oder das Geld nicht hatten und dann.

00:58:41: Das Konzept war dann so, dass ich mir einen Dienstleister geholt hab,

00:58:45: mit dem ich sagt okay, ich bezahle dir fix einen Tag pro Monat.

00:58:50: Ja, das heißt, ich bin dann dein Kunde, du kennst mein System und wenn

00:58:55: jetzt mal irgendwas schiefläuft, können wir bis zum Hackerangriff

00:58:58: gehen oder so was. Dann kann ich dich reinholen.

00:59:01: Dann wirst du mich auch als dein Kunde dann bedienen.

00:59:04: Du kennst mein System, hast wahrscheinlich sogar an der einen

00:59:07: oder anderen Stelle mit aufgebaut und da habe ich sofort einen Zugriff.

00:59:11: Und wenn ich mal ein komplexeres Thema hat, beispielsweise wenn ich

00:59:14: mein Netzwerk anders oder andere Switches brauche oder irgendwas oder

00:59:17: anderen Fernzugriff von außen neu managen will oder was auch immer,

00:59:22: dann bräuchte ich halt projektbezogen dann auch dazu.

00:59:24: Dann bist du immer gesetzt als mein Lieferant und das hat

00:59:28: extrem gut funktioniert, weil die Kosten relativ gering waren.

00:59:32: Da hab ich nur einen Tag pro Monat bezahlt und der war dann

00:59:34: wirklich im Standby. Schöner. Schöne Idee, sehr schönes Giveaway

00:59:41: zum Mitnehmen für andere Unternehmer. An dieser Stelle zum Thema IT

00:59:45: Wie kann man es lösen? Kann man auch die Kosten im

00:59:47: Griff behalten? Ich Ich finde, wir haben einen

00:59:51: schön schönen Spaziergang gemacht. Jetzt in Summe in beiden Teilen

00:59:55: im Teil eins und im Teil zwei. Danke, Rüdiger, dass Du hast mich

01:00:00: und in dem Fall auch unsere Hörer teilhaben lassen an den vielfältigen

01:00:03: Erfahrungen und Sichtweisen, an deiner Expertise, an dem,

01:00:06: was Unternehmen tun sollten, wenn sie besser werden wollen in

01:00:11: ihren Abläufen, in ihren Prozessen, in ihrem Ergebnis.

01:00:14: Wenn sie exzellent werden wollen. Also vielen Dank für deine Zeit.

01:00:18: Vielen Dank für diesen Ausflug. Möchtest du noch ein paar

01:00:23: abschließende Worte finden? Ja nicht, was du eh schon sehr

01:00:28: schön gemacht. Danke. Ja, das Gespräch war interessant.

01:00:32: Man hat auch immer wieder die Anknüpfungspunkte gesehen und wie

01:00:35: beispielsweise das Thema Personal, was ich halt wie so ein roter Faden

01:00:38: durchzieht, das spielt überall mit, manchmal auch sogar die Hauptrolle.

01:00:43: Und diese Operational Excellence ist jetzt ja, ist immer ein Weg.

01:00:47: Das ist nichts, wo man dann ankommt und dann

01:00:49: macht man einen Haken hinter, sondern das ist halt so. Auf die Idee

01:00:53: Hintergrund, Ideen, Verbesserung. Man steht da nicht still, sondern man

01:00:56: muss halt Verfahren installieren. Ja, wie man immer besser wird.

01:01:00: Also quasi eine Lernrate in die. Ich weiß gar nicht,

01:01:05: ob wir das in dem ersten in dem ersten Teil besprochen haben,

01:01:10: also auch bei Ausbeuten lernen. Man wird nie 100 % erreichen.

01:01:13: Du baust halt deine Abläufe so auf, dass du eine konstante Lernrate

01:01:19: bekommst. Ich will. Ich würde gerne abschließend noch

01:01:22: sagen, dass ich die Kontaktdaten, deine Kontaktdaten zu deiner

01:01:26: Webseite mit deinem Profil in die Shownotes stelle.

01:01:29: Für unsere Zuhörer, die gerne irgendwie mehr wissen wollen,

01:01:32: zu dir, deiner Person, zu deiner Arbeit, möglicherweise

01:01:36: auch Kontakt aufnehmen wollen, stelle ich Ihnen die schon uns.

01:01:40: Und dann würde ich sagen, wir bleiben ja sowieso in Kontakt.

01:01:45: Ich freue mich darauf, wenn wir mal wieder ein Projekt miteinander

01:01:48: machen und. Ja, Vielen Dank, Rüdiger. Und bis bald. Ja. Danke auch.

01:01:54: Es war wieder spannend. Und genau. Bis bald. Mach's gut. Ja. Tschüss.