#15 JAIZEN600 - Operational Excellence (Teil 1)

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zum 13 600 Podcast, dem Podcast für

00:00:04: Unternehmer und Führungskräfte. Willkommen zu Folge 15 heute mit

00:00:12: einem sehr, sehr interessanten Gesprächspartner

00:00:15: zum Thema Operational Excellence. Hallo Rüdiger, Rüdiger Stroh,

00:00:21: herzlich willkommen! Ja! Herzlich willkommen zur heutigen

00:00:25: Podcastfolge. Ich freue mich,

00:00:27: dass du dir die Zeit nimmst. Ich freue mich,

00:00:30: dass wir über das Thema sprechen können und ich bin neugierig drauf,

00:00:34: weil das ist deine Expertise, die du da mitbringst.

00:00:37: Ich habe oder ich nutze die Gelegenheit, dich mal unseren

00:00:42: Hörern kurz vorzustellen. Wir beide kennen uns,

00:00:47: weil wir quasi Kollegen sind als Unternehmensberater.

00:00:50: Du zeichnest dich aus durch 13 Jahre Geschäftsführer, Werksleiter

00:00:56: von Produktionsstandorten. Also eigentlich in Summe hast du

00:00:59: 30 Jahre Erfahrung, Expertise. Die 13 Jahre, die ich da jetzt

00:01:03: mal herausgegriffen habe als Geschäftsführer Werksleiter von

00:01:06: Produktionsstandorten sind nur einer dieser Teile.

00:01:09: Zwölf Jahre hast du Führungspositionen in operativen

00:01:12: Bereichen von Elektronikunternehmen ausgefüllt, vier Jahre F und E

00:01:17: Position in England und Frankreich. Du hast einen Doktortitel in Physik

00:01:23: an der Universität Cambridge gemacht. Du bist zertifizierter Linemaster

00:01:27: und Six Sigma Belt Träger. Und da habe ich übrigens eine

00:01:32: lustige Parallele Schwarzgurt Träger bin ich ja quasi auch nur

00:01:36: in einer anderen Richtung. Also herzlich willkommen,

00:01:39: Rüdiger. Schön, dass du da bist. Ja. Ja, hallo. Danke.

00:01:43: Ja, für das Für die Gelegenheit zu dem Gespräch.

00:01:45: Ich bin auch sehr neugierig. Und ja, schauen wir mal, wie wir

00:01:49: uns so durch das Thema hangeln. Ja, wir hatten ja im Vorfeld schon

00:01:54: mal ein bisschen gesprochen. Wenn es zu umfangreich wird,

00:01:56: machen wir möglicherweise eine zweite Folge draus, weil wir uns

00:02:01: halt ein bisschen auch austauschen wollen über die Hintergründe, über

00:02:03: die Punkte und und manchmal so ein bisschen was nach Parallelen suchen,

00:02:07: also zu was menschliche Parallelen. Also mein Gebiet ist mit

00:02:12: Führungsthemen und das finde ich sehr, sehr spannend und bin ein

00:02:17: bisschen neugierig drauf. Operational Excellence Magst du

00:02:21: vielleicht mal direkt einsteigen in diesen Begriff?

00:02:23: Was heißt operative Perfektion, sage ich jetzt mal? Ähm.

00:02:28: Was bedeutet der Begriff Begriff und was steckt dahinter?

00:02:31: Kannst du unseren Zuhörern erst mal so ein bisschen so einen

00:02:33: Rahmen geben, was damit gemeint ist? Ja gerne.

00:02:38: Also zunächst mal ist das ein sehr allgemeiner Begriff.

00:02:43: Ein bisschen wie so eine Schablone, so eine Worthülse nach dem Motto

00:02:48: Alles, was man noch operational in dem Unternehmen macht,

00:02:50: soll exzellent sein. Das ist ja irgendwie auch klar.

00:02:54: Aber ist natürlich eine Realität nie so..

00:02:58: Warum sich dem Begriff nähert es ganz gut oder magister drei gibt

00:03:06: es daherkommt. Also wenn man wirklich ein

00:03:08: Unternehmen meint ist bei der Operational Exzellenz gut dabei

00:03:11: dann würde man erwarten, dass von den Kennzahlen her

00:03:14: geschaut in Unternehmen gut gut dasteht und das würde dann oder

00:03:20: sollte dann eigentlich alle Perspektiven auch berücksichtigen.

00:03:25: Womit ich meine zum Beispiel in Richtung Qualität kosten und ist

00:03:28: die die Zeitdimension? Also Lieferzeiten zum Beispiel.

00:03:34: Also im Sinne einer Wellen scorecard, dass man also in allen,

00:03:37: allen Richtungen auch gut dasteht. Wie bei der Bell Scorecard wäre

00:03:41: das die Perspektiven, Finanzen, Kunden, Prozesse und Mitarbeiter.

00:03:46: Wie kommt man also, wie bist du auf dieses Thema gekommen?

00:03:48: Wie hast du dich quasi darauf spezialisiert?

00:03:51: Mal als persönliche Frage, damit die Zuhörer noch ein bisschen besser

00:03:54: verstehen können Wie kommst du, wie kommst du zu dem Thema?

00:04:00: Ja, eigentlich eher so bottom up, dass man, wenn man lange in

00:04:02: Produktion arbeitet, man vielleicht hier mal Kapazitätsprobleme hat.

00:04:06: Dann hat man vielleicht nächstes Jahr mal dort ein Qualitätsproblem

00:04:11: und dann mal dieses und jenes. Und dann rate ich aber auch in

00:04:14: Form gearbeitet, die übergreifende Programme dann

00:04:17: von der Konzernzentrale hatten. Wir sollten dann an den einzelnen

00:04:21: Standorten dann halt dass ich da mal im unter anderen Stichworten

00:04:26: dann auch schauen dass wir in diesen Perspektiven einfach uns verbessern.

00:04:34: Wobei es natürlich dann immer die die Führungskräfte gab, die dann meinten,

00:04:38: man könnte im nächsten Jahr in allen Dimensionen mit allen

00:04:42: Kennzahlen top Benchmark sein. Industrie Benchmark,

00:04:46: was kompletter Unsinn ist. Weil das Jahr,

00:04:52: weil der Zeitraum zu kurz ist oder weil das gar nicht geht, also weil

00:04:56: Verbesserung als Hintergrund. Vielleicht zu meiner Frage

00:04:58: Verbesserung als Ziel ist ja jetzt erst mal nicht verkehrt.

00:05:02: Habe ich, erkenn ich ja quasi auch mit den Menschen.

00:05:04: Aber warum ist das Unsinn? Die Differenzierung auf jeden Fall

00:05:09: ist immer wichtig, aber im Sinne einer kontinuierlichen Verbesserung,

00:05:12: dass man sich halt, dass man an sich und seinem System arbeitet und

00:05:16: nicht mit dem, was man erreicht hat, dann in so einer Selbstzufriedenheit

00:05:19: weg schlummert. Okay, das weiß ich. Also es ständig weiter herausfordert.

00:05:24: Aber das das geht halt immer nur schrittweise und die Vorstellung,

00:05:27: dass alle anderen so doof sind, dass man in einem Jahr dann in

00:05:30: allen Kategorien der Beste ist, das ist einfach hoffnungslos

00:05:34: unrealistisch und das halt wichtig, wo jemand in der Breite,

00:05:38: der der Parameter hält, zu schauen, dass Sie deshalb dieser Kennzahlen

00:05:42: Blick, Qualität, Kosten und Zeitdimensionen immer zu gucken,

00:05:47: wo wo klemmt es am ehesten oder wo kann ich für mein Unternehmen

00:05:51: oder für meine Kunden, für meine Mitarbeiter am meisten

00:05:53: rausholen und dann die Themas angehen und sich verbessern?

00:05:57: Und in dieser Operation Exzellenz in dem Begriff steckt,

00:05:59: hat zum einen natürlich den Status Wie gut ist man bereits und dann

00:06:03: aber auch wie erfolgreich ist man eben auf diesem Weg der ständigen

00:06:10: Verbesserung, dass man sich jedes Jahr wieder neue Ziele setzte und

00:06:13: die dann auch wirklich erreicht. Das ist integraler Bestandteil

00:06:16: von Operational Excellence Idee. Also sozusagen eine permanente

00:06:21: Optimierung unternehmerischer Optimierung am Unternehmen, um eine

00:06:26: mögliche Exzellenz zu erreichen, ist sozusagen in diesem Begriff

00:06:29: und das macht sich fest, wenn ich das jetzt richtig verstanden habe,

00:06:32: einen Umgang mit Finanzen, Umgang mit Kunden,

00:06:35: mit Prozessen und mit Mitarbeitern, habe ich das soweit richtig.

00:06:40: Also das ist in der Tat so mein Bild von Operation Excellence,

00:06:43: dass man schon messbar ist und die Messung auch erlaubt,

00:06:50: sich Ziele setzt halt über diese Kennzahlen Sichtweise und dann

00:06:55: halt diese Ergebnisse verbessert, indem man sich die Abläufe anguckt,

00:07:02: kenn ich überlegt. Kennst du den? Okay ich was Verbesserung?

00:07:06: Kennst du den okay Ansatz? Entschuldige,

00:07:07: dass ich unterbreche oder ich kenne OCR als als möglichen Ansatz,

00:07:13: wo man sozusagen über die Objectives und die Key results reingeht.

00:07:17: Kann man das vergleichen? Ist das was ähnliches?

00:07:21: Ja das oder damals natürlich aus rein. Genau.

00:07:26: Als objektiv dass man wirklich sich sich halt Ziele setzt und erst mal

00:07:29: überlegt wo man überhaupt hinwill. Woran man das dann misst,

00:07:35: welche Messgrößen man zugrunde legt und dann halt ein systematisches

00:07:40: Vorgehen halt praktiziert, um halt da und da besser zu werden.

00:07:46: Okay, das wäre sozusagen die grobe Überschrift.

00:07:50: Oder gibt es noch andere Parallelen? Gibt es noch andere ähnliche Systeme,

00:07:52: die vielleicht unsere Zuhörer erkennen,

00:07:54: wo sie wo man sagen kann okay, Operation Excellence ist ähnlich wie.

00:08:00: Ja durchaus auch dieses Wort Exzellenz, das natürlich immer

00:08:05: gerne wieder benutzt, vielleicht um sich selber zu beweihräuchern

00:08:09: oder andere Leute zu beeindrucken. In einem anderen Kontext taucht

00:08:13: das auch auf. Etwas allgemeiner noch Business,

00:08:17: Exzellenz. Da allerdings sagen wir weniger

00:08:20: als gutes Schlagwort, sondern als der wirkliche terminus technicus

00:08:24: oder als technischer Begriff Business Excellence zum Beispiel

00:08:28: in Form von dem EF QM Modell EFQM, diese European Foundation of Quality

00:08:33: Management. Das beruht auf einem. Da gibt es eine ganze Organisation,

00:08:41: die das System schon seit seit Jahrzehnten weiterentwickelt.

00:08:46: Man kann da auch, da geht es um bestimmte Punkte,

00:08:49: Werte und da kann man sich auch für einen Ludwig Erhard Preis bewerben.

00:08:52: War selber auch von in Unternehmen gearbeitet, die da sehr aktiv waren

00:08:56: und auch Preise gewonnen haben. Okay, das ist ein extrem starkes

00:09:02: Modell, standardisiertes Modell, wo man sich auch mit anderen

00:09:04: Unternehmen vergleichen kann, womit man sozusagen den

00:09:08: Exzellenzgrad eines Unternehmens messen kann und auch wirklich ein

00:09:13: relativ objektives Maßstab hat. Da denkt man also mit selbst

00:09:18: Bewertungen an. Und wenn man dann bestimmte Punktezahl erreicht hat,

00:09:21: dann ist dann, wenn man dann weiterkommen will,

00:09:26: dann wird man dann auch von externen Assessoren dann bewertet,

00:09:32: einfach um dann eine Vergleichbarkeit herzustellen.

00:09:34: Und das ist wirklich ein feststehendes,

00:09:36: extrem professionelles Tool, wo dann auch Unternehmen wie die

00:09:42: Xerox haben damit angefangen, aber auch einige deutsche Unternehmen,

00:09:46: die da sehr, sehr gute Business Ergebnisse erreicht haben,

00:09:51: indem sie halt das Modell benutzt haben, um halt die eigene,

00:09:56: die eigenen Organisation und Abläufe zu verbessern.

00:09:59: Der große Druckerhersteller, ja, wenn ich das jetzt richtig verstehe,

00:10:03: also Produktion. Es geht hauptsächlich um Produktion

00:10:07: in Operational Excellence und da gibt es da ja sozusagen,

00:10:11: wenn wir ein bisschen reintauchen, da verschiedene Ansatzpunkte.

00:10:15: Naja, wir waren jetzt bei was ist es allgemein?

00:10:17: Können wir vielleicht so einen ersten zum Ersten Punkt nehmen?

00:10:20: Wo würde man ansetzen? Welchen, welche Überschrift,

00:10:23: an welcher Stelle? Wahrscheinlich, wenn es losgeht

00:10:26: in der Planung oder sowas. Ja, das ist auf jeden Fall so

00:10:31: der Startpunkt. Sehe ich auch so, weil ich meine

00:10:33: Kooperation Exzellenz ist ja dann nicht nur die Produktion,

00:10:36: dann muss man ja zumindest die ganze Supply Chain angucken, also

00:10:40: angefangen von der Auftragsplanung für die richtigen Kunden,

00:10:45: wie kommt der Auftrag rein und dann bis hin zum Einkauf und dann halt die

00:10:51: Produktionsplanung und Steuerung, die da halt eine ganz,

00:10:54: ganz wesentliche Rolle spielt. Und gibt es da so also welche,

00:10:59: sagen wir mal, Essenzen oder Impulse kannst du da

00:11:02: mitgeben oder von deinem System oder von dieser Herangehensweise

00:11:07: in der Planung Supply Chain, Was lohnt sich zu beachten und

00:11:12: wie kann man es vielleicht. Wie können Unternehmen da so

00:11:15: erste Schritte in Richtung Exzellenz unternehmen?

00:11:17: Auf was müssen sie dabei achten? Ja, das.

00:11:22: Das sind also alles Punkte, über die man gestolpert bin und wo

00:11:24: ich dann mal dran drehen musste, weil sie halt nicht optimal waren

00:11:27: und über die ich heute auf meine Beratungstätigkeit, quasi auf meinen,

00:11:31: meinen Checklisten habe. Da ist bei der Planung und

00:11:35: Steuerung sicherlich wichtig, klare Schnittstellen zu haben.

00:11:38: Also welche Abteilung macht was? Das trifft mal wieder an,

00:11:41: dass dann Vertrieb und Produktion sich manchmal auch in die Rolle

00:11:44: kriegen, weil es halt auch eine ganz andere Sichtweise haben oder

00:11:49: auch haben sollen, aber dann nicht klar geregelt ist, wie Wiese denn

00:11:53: eigentlich auf den Punkt kommen. Nach dem Motto Was will der

00:11:55: Kunde und was macht er? Die Produktion, Das muss man

00:11:57: irgendwie übersetzen ineinander. Aber das macht man halt dadurch, dass

00:12:02: man die Schnittstellen klar definiert und die Aufgabenverteilung klärt.

00:12:06: Die, die die Verantwortung festlegt, Was macht Vertrieb,

00:12:11: was macht Produktion, was macht der Einkauf, Wer hat an welcher

00:12:13: Stelle der Auftragsbearbeitung was zu sagen und zu entscheiden?

00:12:17: Und das ist ganz wichtig, weil sonst kriegen sich die

00:12:20: Abteilungen die Rolle und dass das eigentlich nötig wäre, was,

00:12:22: was vielleicht einfach nur daran liegt, weil weil die Sachen nicht

00:12:25: geklärt sind, die zu schade sind. Die Erfahrung habe ich in unseren

00:12:29: Projekten, haben wir ja auch gemacht, also dass dann immer wieder die

00:12:32: menschlichen Themen da so reinkommen zwischen diesem Dreieck aus Vertrieb,

00:12:37: Produktion und Einkauf und und wir dort immer wieder auch erlebt haben,

00:12:42: wie sehr da Konflikte oder schwelende Themen irgendwie zwischenmenschlich

00:12:47: in der Kommunikation dann werden irgendwelche Informationen

00:12:50: zurückgehalten usw.. Hast du da vielleicht Erfahrungswerte

00:12:53: wo du sagst also wie, wie kann man. Ähm.

00:12:58: Also worauf müsste man achten, damit man da exzellenter wird in

00:13:01: diesem Dreieck? Du hast jetzt schon ein paar

00:13:05: Punkte gesagt mit der klaren, mit der klaren Aufgabenverteilung

00:13:08: und Schnittstellen. Genau das. Das sind eigentlich erst mal die

00:13:14: ganz konkreten Ansätze. Und es wird ja immer so sein.

00:13:17: Der Vertrieb will die Kunden schnell und billig beliefern und

00:13:20: Produktion für große Fertigungslose um um einfach Arbeit zu haben,

00:13:24: einkaufen, große Mengen bestellen. Der Finanz sagt dann, er will aber

00:13:27: keine großen Bestände im Lager haben. Das sind halt und das muss man

00:13:33: halt unter einen Hut bringen. Aber das ist halt diese klassische

00:13:35: Silo und Abteilungsdenke und da war was so als Überschrift dann

00:13:40: dann eigentlich gut funktioniert, dass man aus diesem Silodenken halt

00:13:43: in den Prozess Denken kommen muss. Das ist natürlich auch schon eine,

00:13:46: ich sag mal jahrzehntelanger abgegriffener abgegriffenes Vorhaben

00:13:52: besteht a la ISO nachlesen. Aber das war schon wichtig.

00:13:59: Und wenn man jetzt zum Beispiel mal guckt, was, da gibt es ja auch wieder

00:14:02: bestimmte Moden oder Sichtweisen. Also für mich ein schönes Beispiel,

00:14:08: dieses Graumodell Supply Chain Operations Model,

00:14:11: was eben diese ganze Lieferkette eben nicht aus Silo,

00:14:14: sondern als als Prozess betrachtet. Und so muss man das halt auch

00:14:17: beschreiben und auch handhaben. Und das dauert manchmal schon länger,

00:14:21: bis man die, die verschiedene Abteilungen dann dazu bringt,

00:14:23: ein bisschen aus ihren Silos rauszukommen und den Prozess zu

00:14:27: sehen und und den zu leben. Das muss eigentlich das Ziel sein.

00:14:32: Und dann, dass alle an einem Strang ziehen und nicht die die Abteilung,

00:14:36: da jeder nur seine eigene Geschichte dann optimiert.

00:14:40: Also es muss ein bisschen, wenn ich dich jetzt richtig

00:14:42: verstehe oder es richtig übersetze, es muss irgendwie so ein

00:14:44: bisschen weg von diesem sag ich jetzt mal ein Begriff dafür

00:14:49: emotionale Befindlichkeitsdenke, die dann dieses Silodenken so ein

00:14:53: bisschen befeuert, ein bisschen Weg hin zu zu optimierter em

00:14:58: oder objektiveren Prozess. Also ich fixierte mich mehr in meiner

00:15:02: Aufmerksamkeit auf den Prozess, den unser Produkt, wenn ich jetzt,

00:15:06: ich denke jetzt zum Beispiel gerade ein Glas Produktion, was braucht es,

00:15:10: damit am Ende beim Kunden ein fertiges schönes Glas Fassade am

00:15:15: Gebäude für das Gebäude bei einer Bank zum Beispiel ankommt?

00:15:18: Was braucht es dafür? Und meine eigenen

00:15:22: Befindlichkeiten von A. Mir gefällt die Nase im Vertrieb

00:15:25: nicht besonders gut oder in der Produktion unten oder andersrum.

00:15:29: Davon ein bisschen wegkommen ist das, ist das so ein bisschen was du sagst?

00:15:33: Und wenn das so ist, häng ich noch eine Frage dran Was denkst du,

00:15:36: welche Erfahrung hast du damit, wie lange solche Veränderungsprozesse

00:15:40: brauchen, um da wegzukommen, oder? Ja, ich weiß, vielleicht ein

00:15:45: bisschen viel frage. Ich ja schon. Also die was zuerst sagen würde

00:15:51: ich 100 % zustimmen. Also das vielleicht nächste.

00:15:54: Anders formuliert immer vom Kundennutzen sozusagen zu denken oder

00:15:59: überhaupt Kunden kundenorientiert zu sein, vom Kunden her zu denken,

00:16:03: nicht nicht von sich selber in der Autoproduktion muss, muss wissen,

00:16:07: dass er nicht selbstherrlich irgendwas produzieren muss,

00:16:09: damit glücklich sein soll, sondern dass er das nur so in solcher Menge

00:16:15: Qualitäten usw. fertigen soll, wie es der Kunde auch wirklich braucht

00:16:20: Und was der Kunden muss bezahlt. So eine Produktion kann ich gar

00:16:24: nicht erst machen, wenn sie nicht sehen, ob das,

00:16:26: was hinter dem Gedanken steht, also alles vom Kunden her zu denken

00:16:31: oder auch die, die Wert spüren. Denke also das ist auf jeden Fall

00:16:35: ne richtige Richtschnur, aber um das wirklich zu implementieren,

00:16:40: ist es halt unabdingbar, dass man die die Abläufe und

00:16:43: Verantwortlichkeiten klar regelt. Denn wenn, wenn das nicht der

00:16:46: Fall ist, wird es immer wieder dazu kommen, dass diese blöden

00:16:51: internen Streitigkeiten gibt. Und ich hatte also den Fall mal

00:16:56: mehrere Jahre lang, dass in einer Firma, wo der Vertrieb Podcasts

00:17:01: gemacht hat und mit den Podcasts haben wir dann unsere Produktions und

00:17:07: Investitionsplanung usw. gemacht. Und am Ende des Tages stimmte

00:17:12: die Stimme dieser Frau krass zu. Immer nicht.

00:17:15: Und dann hat der Vertrieb also versucht, mit einem irren Aufwand

00:17:19: erst mit fünf, dann mit zehn, da mit 20 Parameters diese Frau

00:17:22: krass mit mathematischen Modellen immer genauer zu machen,

00:17:26: was aber kompletter Unsinn ist. Und das konnten wir ihnen jetzt

00:17:30: auch gar nicht ausreden, weil also statt solcher übergenauen

00:17:34: Vorkasse ist es halt viel wichtiger, dass die Vertriebler halt auch mehr

00:17:38: ihr Bauchgefühl dann sprechen lassen und dann aber auch dann dafür stehen,

00:17:44: sich nicht hinter irgendwelchen Modellen verstecken oder meinen,

00:17:48: dass der, dass eine Produktion immer in kürzester Zeit

00:17:52: plötzlich irgendwie ein Produkt nix ändern kann oder irgendwas.

00:17:55: Der Vertrieb muss halt Aussagen machen, was was vermutlich der Markt

00:18:00: machen wird und dann wird sich eine Produktion danach richten und dann

00:18:04: kann man sich auch über Bandbreiten einigen und dann muss klar sein,

00:18:08: dass sie innerhalb der vereinbarten Bandbreiten im.

00:18:10: Und die Verantwortung hat, halt dementsprechend dann auch

00:18:14: liefern zu können. Und es muss aber auch klar sein,

00:18:17: dass außerhalb der Bandbreiten dann der Vertrieb im Boot ist und da nicht

00:18:21: immer nur dem Kunden ja ja sagt, sondern dem Kunden auch mal sagt

00:18:25: Nein, nein, das war so nicht vereinbart.

00:18:27: Wir können gerne jetzt was anderes probieren, aber jetzt so grad wie

00:18:31: du das wünschst mit der zehnfachen Menge geht halt jetzt nicht.

00:18:36: Und insofern aber nochmal also ich komme da immer wieder darauf zurück.

00:18:39: Halt die klare Vereinbarung, klare Verantwortungen, klare Abläufe.

00:18:44: Wenn man sich über Mengenprodukt, Mix,

00:18:46: Bandbreiten usw. geeinigt hat man es danach dann man schreibt das auf,

00:18:51: dann ist dann völlig klar, wer wofür verantwortlich ist und wer dann.

00:18:56: Also nicht im Sinne den Entschuldigung nachher suchen,

00:18:58: sondern ja das verstehen muss, um das zu funktionieren bringt.

00:19:02: Ja, ich habe da jetzt auch gerade noch mal so drüber nachgedacht

00:19:05: über unsere Erfahrung, weil viele Menschen bzw. meine Erfahrung sagt,

00:19:12: wenn ich weg von diesem wir hatten das ja vorhin mit dem tschuldigung,

00:19:17: mit diesem Weg von diesem Emotionalitäten hin zum

00:19:19: prozessorientierten wie wo kann das hin? Das Gefühl war so meine Frage.

00:19:25: Ich war da noch so bei diesem menschlichen Thema.

00:19:27: Wo kann ich hin mit meinem Gefühl bei der Arbeit?

00:19:29: Natürlich muss ich erst mal meine Arbeit machen,

00:19:30: aber und jetzt kam so dein Stichwort Bauchgefühl Der Vertrieb soll ein

00:19:34: Bauchgefühl haben, statt sich hinter Modellen zu verstecken.

00:19:39: Verstehe ich das denn richtig, dass du auch sagst, dass die,

00:19:43: dass der Mensch, der sagen wir mal der integre Vertriebler mit

00:19:47: seinem Bauchgefühl sich hinstellt und sagt okay, ich vermute,

00:19:49: der Markt wird das und das machen. Oder wir in der Vertriebsabteilung,

00:19:53: keine Ahnung. Und das kann richtig sein.

00:19:55: Das kann ja aber auch falsch sein. Das heißt,

00:19:57: auf der einen Seite braucht es Mut für so das Bauchgefühl auszusprechen,

00:20:01: das zu empfehlen, dem zu folgen. Und auf der anderen Seite braucht es

00:20:05: ja irgendwie auch eine Fehlerkultur. Wenn dann das Bauchgefühl

00:20:08: vielleicht doch nicht richtig war. Habe ich das richtig verstanden,

00:20:12: wie du das meinst? Oder willst du da noch was ergänzen?

00:20:14: Ja, durchaus. Also es ist auch nur Bauchgefühl,

00:20:18: vielleicht auch ein bisschen ein bisschen lustig.

00:20:20: Ja, aber schau mal, in Google plus kann dem Begriff

00:20:23: qualifiziertes Bauchgefühl das also auch im technischen Kontext,

00:20:27: dass wir eine Halbleiterei erlebt, wo man extrem viele haben wir

00:20:32: also Zahlenberge gehabt mit einer halben Million einzelnen Zahlen,

00:20:38: die wir dann auswerten mussten und dann muss man dann sagen,

00:20:42: passiert die Qualität, um im Automotiveeinsatz zu

00:20:45: funktionieren oder nicht. Und dann war das häufig so,

00:20:49: dass man sich erst mal ein paar Stunden in den Zahlen vergraben

00:20:52: hat und dann schon auch ein sehr tiefes Verständnis von den

00:20:56: Zusammenhängen und Abhängigkeiten aufgebaut hat und am Ende aber

00:20:59: trotzdem nicht 100 % sagen konnte ist richtig oder ist falsch.

00:21:03: Und das da, was ich als qualifiziertes Bauchgefühl betrachte,

00:21:06: dass wirklich ein Fachmann, der das vielleicht eine Sache

00:21:08: seit zehn 15 Jahren macht, sich damit beschäftigt hat und sich

00:21:13: dann wirklich intensiv mit den Zahlen beschäftigt und am Ende aber trotzdem

00:21:18: dann eben das nicht ausrechnen sie sich jetzt eins oder null,

00:21:21: sondern dann sagt okay, jetzt habe ich mich da rein vertieft und jetzt

00:21:25: mache ich eine Abschätzung und ich habe das heute häufiger erlebt,

00:21:29: dass diese Fachleute, die wirklich sich auch mit dem mit

00:21:32: die kritisch mit den kleinen kleinen und den sieben Stellen dann kommen

00:21:35: beschäftigt haben wenn die dann Abschätzungen abgeben dann stimmt die

00:21:41: fast immer und das ist halt was ich qualifiziertes Bauchgefühl nenne und

00:21:45: das erwarte ich auch genauso von dem Produktions von Prozessstechnikern

00:21:50: wie auch von dem Vertriebler, dass er sich schon dann auch in

00:21:52: die die Mühsal der Ebene begibt und mit den Zahlen und Details

00:21:56: beschäftigt und dann nachher aber in der Lage ist, auf der Basis

00:22:00: eine Abschätzung abzuliefern, die die wird fast immer stimmen.

00:22:05: Mir fällt dazu ein Zitat oder einen Spruch eines Lehrers von mir ein,

00:22:08: der gesagt hat Benutze deinen Kopf für dein Bauchgefühl, also benutze

00:22:12: den Kopf als Werkzeug, den Verstand als Werkzeug für dein Bauchgefühl.

00:22:16: Also der hat schon oft gesagt, greift das auf das Bauchgefühl und

00:22:20: dann nimmt die Methodik in dem Fall den Verstand, den dem Rechnen, was

00:22:25: auch immer und und und verifiziere oder falsifiziere mit technische

00:22:30: Unterstützung, also mit methodischer Unterstützung aus dem Kopf.

00:22:33: Dein Bauchgefühl und das, was ich jetzt hier höre,

00:22:35: klingt mir so ähnlich, oder? Da ist es recht ähnlich,

00:22:40: wenngleich etwas anders klingt. Ich starte entweder vom Bauchgefühl

00:22:45: und versucht das zu verifizieren oder ich baue mir erst mal eine Basis aus

00:22:49: den Zahlen auf und treff dann nachher eine in zehn Schlusslicht runter

00:22:53: und befragt dann mein Bauchgefühl. Aber was dann eben nicht aus der

00:22:56: hohen ankommt, sondern dann eine sehr fundierte Basis hat.

00:23:00: Aber trotzdem, das ist es. Insofern passt das gut zusammen, als

00:23:05: das durchaus kein Widerspruch ist. Die fünf Stellen,

00:23:08: da kann man zugucken und sein Bauchgefühl zu befragen. Ja.

00:23:11: Aber das Bauchgefühl von jemand, der keine Ahnung hat, bringt nix.

00:23:14: Aber das Bauchgefühl von dem Experten, der sich lange mit was

00:23:16: beschäftigt hat. Es ist sehr viel wert.

00:23:18: Was sagt der Experte zum Thema Kapazitätsplanung

00:23:21: Investitionsplanung, wenn man mal den zweiten oder dritten Stichpunkt

00:23:25: nehmen nach der allgemeine. Ja, das ist eigentlich das, was ich

00:23:30: dann an gute Produktionsplanung Steuerung anschließt oder was?

00:23:35: Was dann darauf aufbaut, ist dann halt genau das

00:23:38: Kapazitäts Investitionsplanung, dass man halt, wenn man in einer

00:23:44: Produktion arbeitet Operations, dass man halt dann diese hoffentlich

00:23:50: möglichst richtigen Inputs vom vom Vertrieb dann verarbeitet halt

00:23:56: schon über 3 bis 5 Jahres Zeitraum hinweg so eine rollende Kapazität

00:24:01: und Investitionsplanung macht. Das hat sich in meinen Augen

00:24:06: sehr bewährt und ich habe auch schon in Firmen gearbeitet,

00:24:08: die haben dann erst investiert, wenn sie irgendwo einen Engpass

00:24:10: hatten und das da gab es halt immer wahnsinnig viel Reibereien.

00:24:16: Dann deshalb auch noch viele Engpässe.

00:24:17: Wir konnten dann Kunden nicht beliefern und das war halt so

00:24:21: Beispiel wo wo offensichtlich war, dass ein Praktiker der übergreifende

00:24:24: Geschäftsprozess fehlte. Das ließ sich an der Stelle sogar

00:24:27: relativ einfach reparieren, indem man genauso was eingeführt hat,

00:24:32: so eine Planung. Da hat man sich halt dann wirklich

00:24:34: zusammengesetzt und überlegt, wo geht es hin,

00:24:37: welche Technologien werden gebraucht, welche Maschinen sind ausgelastet und

00:24:41: hat erst mal geguckt, was haben wir, was brauchen wir in der Zukunft,

00:24:45: was kann noch kommen, was kommt eher nicht,

00:24:47: mit welcher Wahrscheinlichkeit Und dann halt halt eine Produktion.

00:24:50: Die Aufgabe dann daraus zu entwickeln, was dann halt für

00:24:55: Kapazität gebraucht werden und was entsprechend bestellt werden muss.

00:24:59: Und je weiter man in die Zukunft schaut, natürlich,

00:25:02: umso ungenauer wird das. Aber das macht ja nichts,

00:25:05: aber hat da wegen schon mal im Blick. Ja okay, also man man verknüpft

00:25:11: sozusagen die, die in Kapazität und Investitionsplanung mit mit dem sagen

00:25:16: wir mal visionären Bauchgefühl, also mit der Idee, wo es hingehen soll,

00:25:21: regulierend man hat sozusagen fix habe ich das richtig verstanden,

00:25:24: dass man also immer nicht erst investiert bei wie hast du

00:25:27: gesagt bei Bedarf oder wenn das Kind in Brunnen gefallen ist

00:25:30: wenn wenn sondern quasi das mit als wie ein Arbeitsprozess hat.

00:25:36: Wir drei jedes Jahr für das nächste und die nächsten und die

00:25:40: folgenden drei, 3 bis 4 Jahre. Das macht uns ja wahnsinnig.

00:25:47: Jedes Jahr erneut. Und man schaut dann halt immer weiter

00:25:51: weit in die Zukunft und passt sich dabei auch. Also in meinen Augen.

00:25:56: In den meisten Fällen bewährt hat auch da wieder.

00:26:00: Ja, natürlich schon mit zwei Modellen das aufzuschreiben aber

00:26:03: dann das auch nicht zu übertreiben. Also wir haben uns in einer

00:26:06: Halbleiterfertigung mal versucht mit einem komplexen Simulationstool,

00:26:09: die die Kapazitäten auszurechnen. Und das war daher im Prinzip ein

00:26:17: Mann, der sich da mit der Hälfte seiner

00:26:19: Zeit oder so was beschäftigt hat. Und da hat sich halt gezeigt,

00:26:23: dass die Genauigkeit von dem Simulationstool auch nur eine

00:26:28: Scheingenauigkeit war, weil dann die Ergebnisse sehr empfindlich von den

00:26:32: ganzen hunderten von eingegebenen Parametern abhingen und das am Ende

00:26:36: auch ziemlich intransparent blieb, welchen Einfluss der einzelne

00:26:40: Parameter auf das Endergebnis hat und dann am Ende des des Jahres

00:26:44: und der zwei Jahres, wo wir das probiert haben, war eigentlich wieder

00:26:47: auf sehr einfache Excel Modelle zurückgekommen, um einfach nicht

00:26:53: eine Genauigkeit vorzutäuschen, die man am Ende sowieso nicht bekommt.

00:26:57: Und dann dann lieber ein grobes Modell, wo man auch nachvollziehen

00:27:00: kann, welche Abschätzung zu welchen Ergebnissen führen kann.

00:27:05: Man in der heutigen Zeit, in der Zeit von KI kann man die,

00:27:10: sagen wir mal ins ins Boot holen, da für die Investitionsplanung

00:27:14: oder Kapazitätsplanung. Wenn du sagst,

00:27:16: weil ich gerade das Stichwort Excel höre und denke, na ja,

00:27:19: Excel ist ja im Grunde ist zwar gut, aber es ist halt auch ein Tool,

00:27:23: was schon ein bisschen älter ist und wo man sagt, das könnte eventuell

00:27:28: digital CE technologisch besser gehen. Hast du da Erfahrung?

00:27:33: Oder wie soll ich. Sagen, halte ich für denkbar,

00:27:36: aber man muss man natürlich auch in den wenn man das anfängt

00:27:39: einzuheizen vorsichtig sein. Also im Produktionsumfeld ja da

00:27:43: kenne ich auch noch definitiv sinnvolle Kreisgeschichten,

00:27:48: also hauptsächlich bei bei regelmäßig wiederholenden Vorgängen,

00:27:51: also beispielsweise weil man die einsetzt, um manuelle Montage

00:27:56: Vorgänge zu überwachen, also für solche immer wieder gleich

00:27:59: oder ähnlich ablaufende Vorgänge. So was also da macht kein

00:28:04: definitiv Sinn. Jetzt bei der einmal im Jahr

00:28:07: stattfindenden Planung bin ich da eher skeptisch.

00:28:09: Aber dann doch das aber durchaus durchaus denkbar.

00:28:13: Ich mein bei der Planung oder Steuerung, die erfordert ja auch auf

00:28:16: Tagesbasis und es kann durchaus sein, dass wenn ich mir vorstelle,

00:28:19: die morgendlichen Abstimmungsrunden zwischen Vertrieb und Produktion,

00:28:26: dass man da durchaus Komodelle einsetzen kann,

00:28:28: aber konkret Erfahrung selber habe ich da jetzt nicht.

00:28:31: Ich hatte jetzt gedacht, vielleicht gerade wenn es um die

00:28:33: Frage geht make or bei oder also mache ich selbst, kaufe ich es mit X.

00:28:40: Wie auch immer, da wäre doch in der Recherche

00:28:42: wahrscheinlich die KI zumindest schneller und umfangreicher, oder?

00:28:47: Für so eine Entscheidung. Das. Das kann durchaus sein, obwohl man

00:28:52: weiß, dass es da wirklich was, was, was man eigentlich vom Kleinklein

00:28:57: her berechnet, was Personalkosten, was Liefergeschichten usw..

00:29:04: Das macht es nicht einfacher. Okay, da würde ich jetzt eher nicht

00:29:08: nicht spontan an Kelly denken. Ich meine,

00:29:11: ich muss vielleicht noch eine Lanze für Simulationstools brechen.

00:29:14: Also auch wenn ich den also jetzt zumindest für Kapazitätsplanung

00:29:19: tue ich meine Simulation in Summe ist eine ganz,

00:29:22: ganz wichtige Geschichte natürlich, die ja noch verbreiteter ist,

00:29:26: wo es noch aktuell viel mehr Anwendungen gibt als jetzt für KI.

00:29:31: Also ein Beispiel habe ich auch in der Kapazitätsplanung, auch wo das

00:29:34: durchaus selber Sinn gemacht hat. Das war eine vollautomatische

00:29:38: Fertigungslinie, wo wir unsicher waren, wie viele Pufferkapazitäten

00:29:44: wir in dieser Linie vorsehen müssen. Und da hat so ein diskrete Event

00:29:49: Simulation Tool hat uns da sehr präzise Angaben geliefert.

00:29:54: Das war so eine, die, nachdem wir damit vertraut sind,

00:29:57: Monte Carlo Simulation halt, dass man da einfach mal eine

00:30:01: Woche oder einen Monat Produktion einfach mal simuliert mit den

00:30:04: Einzelschritten und dann einfach mal statistisch guckt, was da passiert.

00:30:08: Also in dem Fall war das sehr sinnvoll, hat gute Ergebnisse

00:30:12: gebracht und ansonsten gibt es halt viele andere Sachen,

00:30:16: die man in dem Kontext machen sollte. Also gerne habe ich immer die

00:30:20: Mitarbeiter per Rechnung machen lassen, die ich dass die tolle

00:30:23: Geräte, die sie schick finden, kaufen, nachher nicht nicht verwenden

00:30:26: oder die keinen Sinn ergeben. Und dann auch wieder das Prinzip Keep

00:30:33: it simple bei Investitionsanträgen, weil man da wirklich sagt okay,

00:30:36: ich will jetzt in irgendwas investieren, was man nicht auf

00:30:39: einer Seite begründen kann, kann man auch auf 100 Seiten

00:30:41: nicht begründen. Also dann das. Also wie. Reduziert jetzt die.

00:30:48: Begründung für den Tatbeweis durch Ermüdung?

00:30:51: Also so was sollte man nicht machen. Man soll sich über eine Seite

00:30:53: schreiben und was, was man da nicht beschreiben kann,

00:30:55: das soll man dann auch lassen. Okay. Genau das sind auch so Aspekte, die

00:31:02: in der Praxis halt gut funktionieren. Also wenn man die den

00:31:05: Mitarbeitern wirklich abfordert, es sich selber also gibt.

00:31:10: Wenn Sie jetzt für irgendeine Investition plädieren,

00:31:15: da selber Payback rechnen zu machen, Sie vielleicht mal hinzusetzen

00:31:18: nach dem Motto was kostet es und und was bringt es denn?

00:31:22: Und so habe ich immer wieder erlebt, die Mitarbeiter schon im ersten

00:31:27: Schritt hilflos und aber die lernen da wahnsinnig viel über sich.

00:31:31: Nämlich dann selber überlegen müssen ja, was bringt das eigentlich?

00:31:34: Und nach dem Motto wenn ich das jetzt auch noch automatisiere,

00:31:37: ist das nur schade oder bringt das eigentlich auch was?

00:31:40: Und ich investiere heiße ich gibt Geld aus, aber verdiene auch

00:31:44: viel mehr, als ich eigentlich reingesteckt habe, weil sonst

00:31:46: ist es ja keine Investition, sondern Geldverschwendung.

00:31:49: Aber richtig, das kann man den Leuten am besten beibringen,

00:31:51: indem man sie dazu zwingt, selber darüber nachzudenken.

00:31:54: Und dann ist das halt wirklich die Investitionsanträge auf eine

00:31:58: Seite zu schreiben, sich dann auch dazu zu zwingen,

00:32:02: wirklich auf den Punkt zu kommen. Ja, ja, also die Erfahrung haben

00:32:06: wir auch gemacht, wenn, wenn man sozusagen ich, ich,

00:32:10: ich störe mich gerade ein bisschen an dem Wort Zwang.

00:32:11: Ich hatte eher das Gefühl, dass es auch eine Gelegenheit ist.

00:32:14: Na klar, ein bisschen Zwang ist vielleicht dabei oder so wie so

00:32:16: eine Verpflichtung. Wenn man die Mitarbeiter sagt, kommen

00:32:18: jetzt zu der zu der Anschaffung, Rechne doch selber mal durch,

00:32:23: beschäftige dich mal mit der Frage, welches oder oder bringen eine

00:32:26: Entscheidung, also quasi ein Vorschlag für eine Entscheidung.

00:32:29: Wenn die Leute dann sozusagen die Gelegenheit haben,

00:32:31: sich damit auseinanderzusetzen und anfangen darüber nachzudenken,

00:32:34: was spricht jetzt dafür, was dagegen? Wofür bin ich denn jetzt wirklich?

00:32:38: Dann passiert das, was du, was du gerade schon gesagt hast.

00:32:40: Also das will ich unterstützen, unterstreichen.

00:32:43: Die Erfahrung haben wir auch gemacht, das dann das dann die Menschen

00:32:45: anfangen also vorher ist so ein wie vorher ist wie so ein ich bin

00:32:50: in der Opposition auf der Straße Demo Ja wir fordern hier neue

00:32:53: Anlagen oder wir fordern hier eine neues Fahrzeug oder keine Ahnung.

00:32:58: Ja und wenn die dann aber sich mit der Maschine beschäftigen,

00:33:01: die für die neue Anlage und dann ist plötzlich die Frage, ja,

00:33:03: wie groß soll die jetzt sein? Ist es der oder der Hersteller,

00:33:07: die oder die Kapazität? Und dann fangen die an,

00:33:10: darüber nachzudenken. Merken Ja, okay, Mist,

00:33:12: ich kann ja gar nicht einfach nur immer das Höchste fordern, ohne mir

00:33:15: wirklich Gedanken darüber zu machen. Da stimme ich dir also voll zu.

00:33:19: Das ist einfach auch so ein bisschen Element von Delegation.

00:33:23: Also in einer Firma, wo ich angefangen habe,

00:33:25: da war ich mal ziemlich genervt, weil das war halt, da war vor mir so

00:33:28: ein bisschen so eine Art Patriarch oder so was in der Führungsrolle,

00:33:32: der dann alles unbedingt selber entscheiden wollte.

00:33:35: Und die Mitarbeiter haben irgendwann auch aufgehört, selber zu denken

00:33:38: und die kamen dann halt immer mit mit ihren Problemen dann zu mir und

00:33:42: die ich lösen sollte irgendwann. Ich war fast so weit,

00:33:45: diese Schild an die Tür zu machen. Kein Durchgang für Probleme,

00:33:48: sondern durch. Lösungen also. Das kann nicht sein, dass die die

00:33:52: Leute mal ihren Mist beim Chef abladen und der soll die dann lösen,

00:33:55: sondern die sollen mit, so wie du es eben formuliert hast,

00:33:58: mit mit, mit Vorschlägen, dann kommen mit Lösungsvorschlägen.

00:34:02: Da habe ich ja, da habe ich eine sehr schöne Idee,

00:34:05: eine sehr schöne Geschichte. Dazu hatte man mal einen Vorstand

00:34:08: bzw. einen Geschäftsführer von einem Sanitärhersteller in Österreich,

00:34:13: der hat es auch gemacht, Der hat gesagt, er hat die Leute quasi zu

00:34:18: sich kommen lassen und hat dann, wenn die das Problem hatte zugehört hat,

00:34:22: dann gefragt Ja, okay, also was ist, was hast du für ein Problem?

00:34:26: Und dann hat er gefragt Was hast du schon, was hast du schon ausprobiert,

00:34:30: welche Lösungen hast du schon ausprobiert, welche noch nicht

00:34:33: und warum haben welche Lösungen noch nicht funktioniert?

00:34:35: Also er hat sozusagen gar nicht gesagt erspar mir das Problem,

00:34:39: sondern er hat einfach nur in der Kommunikation direkt auf die

00:34:42: Lösung gesagt. Welche Lösungen hast du schon

00:34:45: schon ausprobiert und warum hat sie nicht funktioniert und welche

00:34:48: Lösung sie hätte noch für möglich. Und er hat gesagt,

00:34:51: es war faszinierend, wie sehr das den Switch gemacht

00:34:53: hat bei den Leuten in den Köpfen und es quasi innerhalb von kurzer

00:34:57: Zeit die Leute die Problemlösung selber angeschoben haben dadurch

00:35:02: das weil sie ja dann quasi auch vor dem Chef dann und dann ist es ja

00:35:05: auch ein peinlicher Moment wenn du wenn du da stehst und nur das

00:35:08: Problem hinlegst und gar keine Idee zu einer Lösung hast oder noch

00:35:11: nichts probiert hast oder der Chef dann sagt im besten Fall irgendwas

00:35:15: ganz Einfaches und der Mitarbeiter denkt dann ja, Mist, warum bin ich

00:35:19: da nicht selber drauf gekommen? Aber das ist so,

00:35:22: wie du es eben beschrieben hast. Ein guter klassischer Coachingansatz,

00:35:26: dass man eben auch gar nichts sagt, sondern nur fragt und halt den

00:35:32: die Mitarbeiter wirklich zum Umdenken dann bringt.

00:35:35: Das ist in der Tat wahrscheinlich sogar noch besser, als wenn man

00:35:37: einfach sagt Bring mir keine Probleme, bring mir nur Lösungen,

00:35:40: dann einfach fragt. Ja und wenn, wenn bei den Lösungen,

00:35:44: die die bieten mir jetzt so einen schönen Übergang, weil wenn ich

00:35:47: die Leute da sozusagen mehr in die Verantwortung nehme, dann komme

00:35:50: ich auch in die Verantwortung, Dinge besser zu behandeln,

00:35:52: wertzuschätzen, instand zu halten. Wenn dann die Investition passiert

00:35:55: ist, wenn die Anlage gekauft ist, wenn die Maschine da ist.

00:35:59: Wollen wir da mal ein bisschen reingucken, was,

00:36:01: was in Operational Excellence die Instandhaltung für eine Rolle spielt

00:36:04: oder welche Erfahrung du du hast? Ja durchaus, weil wie gesagt,

00:36:09: sie spielt eine sehr große Rolle, denn ich kann auch Anlage so lange

00:36:12: runterwirtschaften, weil ich sie eben nicht instand halte, dass ich

00:36:16: daher eine neue beschaffen muss. Und es gibt auch viele Fälle oder

00:36:20: viele Fälle erlebt, wo dann Anlagen gar nicht neu beschafft werden

00:36:24: mussten, sondern man eher so, so eine Generalüberholung dann

00:36:28: gemacht hat, die viel billiger war und viel einfacher umzusetzen war.

00:36:32: Und ganz am Anfang von diesen Ideen ist halt die die Instandhaltung,

00:36:38: dass man erstens gar nicht so weit kommen lässt, dass Sachen

00:36:41: kaputt gehen und dass man auf der anderen Seite haben auch erkennt,

00:36:47: an welchen Stellen dann vielleicht Maschinen wirklich am Ende ihrer

00:36:50: Lebenszeit angekommen sind oder wo man wirklich da mal etwas Größeres

00:36:54: austauschen muss oder einfach auch technologische Anforderungen nicht

00:36:57: mehr gewährleistet werden können. Und das sind so die Punkte,

00:37:02: auf die ich immer zuerst schaue, in welche Produktion gehe von der

00:37:09: Planungsseite her, wie der Staat sozusagen, was ist denn die

00:37:12: Wartungsplanung oder Dokumentation, sondern wie strukturiert ist der

00:37:15: Prozess überhaupt? Aufgesetzt war da von der Hand

00:37:17: im Mund. So diese berühmte race to fähig,

00:37:20: dass die Maschine laufen wir so halt kaputt oder repariere ich halt?

00:37:23: Oder habe ich auf der anderen Seite einen strukturierten Ansatz,

00:37:26: der präventiv halt angeht und die die Anlagen vielleicht in sich steckt

00:37:34: wöchentlich vielleicht keine Ahnung bestanden, messen oder irgendeine

00:37:39: Spannung prüfen oder gucken, ob irgendwo ein Abfallbehälter voll

00:37:44: ist oder irgendwas bis hin zu Monate oder jährlichen Wartungen, dass

00:37:48: man halt da so eine Struktur hat. Und da häufig hat es ja auch

00:37:50: schon mit ganz schlichten Punkten wie wie rein Reinigung zu tun.

00:37:53: Also wenn ich jetzt an große Maschinen denke, da also Ölstand

00:37:58: passt usw. Das was du gerade aufgezählt hast, passt alles,

00:38:01: aber wenn es zu dreckig ist, wenn die Maschine zu dreckig ist

00:38:04: drum herum, dann krümelt es irgendwo rein oder dann übersieht man

00:38:10: sozusagen vielleicht beim Sichtcheck irgendwelche Punkte, also auch.

00:38:14: Dass das das ist eigentlich immer der die erste Punkt auch was die Grenze.

00:38:19: Also auch wenn ich von beratender Beratung in Produktion reingehe,

00:38:25: dann ist das meistens eigentlich der Startpunkt.

00:38:26: Ich hab das auch in verschiedenen Unternehmen jetzt schon gemacht,

00:38:29: weil in eingeführt wird halt erst mal mit so einem fünf S Programm.

00:38:33: Das ist also mehr oder weniger Sicherheit, Ordnung, Sauberkeit,

00:38:36: dass man erst mal halt die die Aspekte in Ordnung bringt und so

00:38:40: die die Sauberkeit, das ist halt auch was, was man am besten an das

00:38:44: Produktionspersonal auch delegiert, die selber dafür sorgen sollen,

00:38:48: dass ihre Arbeitsplätze sauber sind. Und in dem Moment, wo das alles

00:38:53: ordentlich und sauber ist, da wird man auch Fehler viel

00:38:56: schneller erkennen und in der Tat auch Fehler vermeiden können.

00:39:01: Denn wenn ich meine mechanischen Teile haben,

00:39:03: da ist so viel Dreck drin, dann habe ich auch erhöhten Verschleiß.

00:39:07: So Geschichte oder kann denn irgendwo Öl ist dann,

00:39:13: dann wird es rutschig, dann dann habe ich Unfälle oder sonst irgendwas.

00:39:16: Also das ist es geht da nichts. Immer Ordnung und und Sauberkeit und

00:39:23: was auch vielleicht ein Aspekt ist, das ist mir auch ein paar

00:39:28: Stellen schon extrem aufgefallen das gerne so also wenn man das

00:39:32: in die Produktion sieht, ja ja wir haben eine präventive Phase

00:39:35: in unserer Wartungspläne und wenn man dann da noch mal reinschaut,

00:39:38: dann sieht das ganz gut aus, aber wird dann nur für die großen und

00:39:43: scheinbar wichtigen Anlagen gemacht. Und das ist ja ein kapitaler Fehler.

00:39:49: Also zum einen ein größtes Produktions,

00:39:52: also Qualitätsproblem in der. Innerhalb der Temperaturdaten

00:39:56: irgendwann, ich glaube in Summe 500 Fertigungsanlagen und Messgeräte

00:40:01: und alles mögliche und das war schon ein sehr gutes präventives

00:40:05: Wartungssystem hat man dann. Für alle großen Anlagen hatten

00:40:09: wir das und da hat sich immer herausgestellt,

00:40:11: dann war dieses Qualitätsproblem, kam dann von irgendeiner Anlage,

00:40:16: das war eine Anlage, die hat oben und unten muss oder

00:40:21: aus Heizvorgang gemacht, also irgendein ein wirklich einfacher,

00:40:26: simpler, unkritischer Prozess. Aber diese Anlage unterlag halt

00:40:30: nicht dieser präventiven Art und Weise ein für unwichtig erachtet

00:40:33: wurden wurde und die wurde halt nicht ordentlich sauber gehalten.

00:40:38: Das hat halt dann zur Folge gehabt, dass unbemerkt halt aus dieser

00:40:41: Anlage immer da irgendwie in den Schmutz draufgegrübelt ist auf

00:40:45: unsere Bauteile und das verteilte Kapital Schaden verursacht und

00:40:49: dann halt daraus gelernt. Ja, es gibt keine unwichtigen

00:40:52: Anlagen, das kann auch der Messschieber sein, der krumm ist

00:40:56: und falsche Zahlen liefert. Oder eine Haltung, die vielleicht

00:41:01: ein bisschen verbogen ist. Oder einen Sensor,

00:41:03: der unzuverlässig ist. Das, das kann eigentlich alles sein.

00:41:06: Also es gibt. Screen keine unwichtige

00:41:08: nebensächliche Anlage. Und das ist mein Punkt,

00:41:12: dass man da halt wieder unglücklicherweise halt zum

00:41:15: Perfektionisten werden muss und da nichts aus dem Außen vor lassen darf.

00:41:22: Ja, gerade in der Fehleranalyse, also wenn man dann die Fehler sucht,

00:41:25: wenn ein Fehler passiert ist, dann kann das kleinste Rädchen

00:41:30: da eine Rolle spielen. Für mich ist das Thema Instandhaltung

00:41:35: hat es eine starke, starke Parallele zu den menschlichen Themen.

00:41:39: Beim Menschen heißt es halt Wertschätzung.

00:41:43: Bei der Maschine ist es die Instandhaltung,

00:41:44: auch die präventive Wartung. Also dieses Ich tu das,

00:41:47: obwohl ich es noch gar nicht müsste, weil die Maschine, obwohl die

00:41:49: Maschine noch gar nicht kaputt ist, halte ich sie sauber.

00:41:52: Oder ich ich putze sie oder ich wechsele das Öl usw., checkt die

00:41:57: Sensoren und das Umfeld und beim Menschen heißt es Wertschätzung.

00:42:02: Ich Ich bin grüße den freundlich. Ganz schlichte Sachen sind es häufig,

00:42:07: häufig und das finde ich so spannend, wie sehr das dann doch eine

00:42:11: Parallele hat. Auch das, was du gerade gesagt hast,

00:42:13: möglicherweise kleine, scheinbar nebensächliche Anlagen sind wichtig,

00:42:19: wenn sie denn mal ausfallen. Wenn man jetzt bei menschlichen

00:42:22: Systemen überlegt, kleine scheinbare Nichtigkeiten, ich

00:42:27: will jetzt gar kein Beispiel nehmen, aber wenn ich die nicht beachtet,

00:42:29: dann könnte das Auswirkungen auf das gesamte System haben,

00:42:33: das gesamte System Mensch. Du hast ja vorhin eingangs hast

00:42:37: du ja schon gesprochen von. Oder ich habe gesagt hier Lean

00:42:42: emaster, ist das ein Stichwort, über das wir mal reden können.

00:42:49: Ja, ich würde vielleicht noch ein Stichwort, zu dem das Thema

00:42:52: wertvoll ist und das angebracht ist, ist durchaus wichtig.

00:42:58: Und das ist auch ein ziemlich zentraler Punkt sogar.

00:43:04: Also wenn die die Mitarbeiter in der Fertigung jetzt keine Wertschätzung

00:43:08: für ihre Anlagen haben, dann wird das auch nicht funktionieren.

00:43:13: Und das kann man natürlich befördern. Und dazu gehört zum Beispiel eben

00:43:18: gerade dieses auch diese Sauberkeit und den Leuten vor Ort dann auch die

00:43:24: Verantwortung dafür zu übergeben, also sie dann auch zu loben,

00:43:27: wenn das dann im guten Zustand ist oder denen auch zu sagen, ja,

00:43:30: lieber Produktionsmitarbeiter, du bist jetzt für die Sauberkeit

00:43:33: des Arbeitsplatzes verantwortlich, jeder weiß das.

00:43:37: Was dann zur Folge hat, dass wenn, natürlich wenn es unordentlich ist,

00:43:41: weiß man, wer dafür verantwortlich ist.

00:43:42: Aber auf der anderen Seite, wenn es sehr ordentlich und

00:43:44: sauber aussieht, weiß man auch, wer denn dann zu loben ist.

00:43:49: Und da kommt jetzt mal wieder ein Punkt, wo man zurückkommen, aber zu

00:43:53: dem Punkt klare Verantwortungen. Und so ist das auch mit der mit

00:43:58: der präventiven Wartung der Instandhaltung überhaupt, dass klar

00:44:01: sein muss, wer für den Zustand der Anlage verantwortlich ist.

00:44:05: Und in dem Moment, wo dann jedem klar ist, dann,

00:44:07: wenn die Anlage gut läuft, dann hat diese und jeder seinen

00:44:10: Job gut gemacht, dann wird das automatisch besser laufen,

00:44:15: weil derjenige wird dann sein Baby, wenn man das so nennen will,

00:44:19: auch entsprechend wertschätzen und dann halt auch entsprechend

00:44:23: hegen und pflegen. Das magister sein, das habe ich

00:44:25: auch oft erlebt in der Produktion, bei Kunden, in der Produktionskunden,

00:44:30: was, wo, wo die wo. Der Haken an der Sache war, war eher,

00:44:33: dass das den Menschen nicht, wie du gerade gesagt hast,

00:44:37: ausgesprochen wurde, mal gelobt wurde oder also kommuniziert wurde,

00:44:42: dass es wahrgenommen wird, dass dieser Mensch sich da so reinhängt,

00:44:45: dass diese Abteilung, diese Maschine, diese Anlage, so tipptopp sie ist,

00:44:49: wie man so schön sagt. Das wurde einfach nicht

00:44:52: ausgesprochen, so in der Praxis, also bei den Projekten,

00:44:55: wie da dran waren, solche Dinge zu ändern. Ich weiß nicht.

00:44:59: Du hast natürlich inhaltlich völlig recht, aber in der Praxis

00:45:02: ist es häufig anders. Da hat es dann ein Führungsproblem.

00:45:09: Also der der letzten Unternehmung. Geschäftsführer war dann bei ihrer

00:45:15: täglichen Produktion und nahm die Leute so vom Feedback gekriegt.

00:45:18: Und dann haben wir da auch regelmäßig geschimpft und gegen

00:45:22: gemacht und da auch das wir mit Kennzahlen dann festgehalten,

00:45:25: wie wieder der Zustand von Ordnung und Sauberkeit in all den Themen

00:45:30: ist aber auch Trend schwarz gehabt, konnte die die Produktionsabteilung

00:45:33: dann vergleichen. Und wenn man jeden Tag in der

00:45:36: Fertigung ist, dann war auch mal das war auch so ein Raum Fußboden

00:45:42: waren da so schwarze Striche immer wieder und dann andere auch.

00:45:48: Ja wo kommt denn das her? Und dann haben wir irgendwo die,

00:45:50: die wollen von irgendwelche Waren ausgetauscht und haben die gesagt,

00:45:53: aber die, die Striche kriege ich nicht weg.

00:45:56: Und dann muss er sich als Geschäftsführer selber noch auf

00:46:00: den Boden knien. Und da hab ich denen gesagt Komm,

00:46:03: gib mal Lampen, geht mal ein bisschen was.

00:46:04: Und habe ich dir mal gezeigt, dass das alles abgeht Und dann,

00:46:07: ja, am nächsten Tag war alles blitzeblank und dann habe ich lauter

00:46:10: mal gucken und sage jetzt ja. Und das muss man natürlich dann auch

00:46:13: wirklich auf dann Feedback geben. Ja, erstens sehe ich das und weiß

00:46:16: auch, das ist dein Job und du hast jetzt deinen Job gut gemacht,

00:46:19: Das sieht jetzt sauber aus. Ja, und was ist ganz wichtig dabei?

00:46:23: Und wenn das, was eine Führungskraft nicht sieht und kein Feedback gibt,

00:46:29: das ist in der Wahrnehmung der Mitarbeiter auch dann

00:46:34: anscheinend nicht so wichtig. Ja, ja, also du bist ja aus

00:46:38: meiner Sicht bist du quasi da der vorbildliche Geschäftsführer.

00:46:41: In meiner Praxis, wo wir in die Unternehmen kommen,

00:46:43: da ist das halt häufig nicht so, da sind die, die Geschäftsführer

00:46:46: gehen nicht in die Produktion und und werden dann wieder von uns

00:46:50: eingeladen, das zu tun und zu sagen Geh doch mal mit runter,

00:46:54: knie dich mal mit hin, zeig mal, wie es geht und das macht so viel aus.

00:46:59: Das kommt so als gutes Signal an bei den Mitarbeitern.

00:47:03: Also ich habe das eine Extrembeispiel war und da war ich

00:47:05: selber verblüfft das waren wir in einem Werk von von einem größeren

00:47:10: Konzern mit irgendwas keine Ahnung, 1.500 Meter oder 2000 Mitarbeitern

00:47:16: und das war ein Unternehmen, was extrem viel in Richtung Business

00:47:20: Excellence macht und das sehr, sehr gut ist,

00:47:23: auch sehr intensiv mit uns benutzt. Und da war das so,

00:47:26: dass der Werkleiter der war wirklich dann ja eine Führungskraft von 15

00:47:32: 2000 Mitarbeitern der war jeden Tag eine halbe bis Eifel Stunde

00:47:37: persönlich in der Produktion. Also das muss ich mich mal zu

00:47:42: kaufen im Grunde zergehen lassen und dann brauchen wir auch

00:47:46: keinen Chef von 50 oder 100 Mann Unternehmen sagen, er hat keine

00:47:51: Zeit einmal in der Woche eine Stunde oder Produktionsproblemen.

00:47:53: Das ist einfach lächerlich. Man kann natürlich nicht immer

00:47:58: überall sein, man muss auch nicht alles persönlich machen.

00:48:00: Aber man muss zumindest dann dann mit einer Regelmäßigkeit,

00:48:05: dann auch dann da sein und die Sachen vornehmen und sich auch nicht

00:48:12: immer alles Sachen erzählen lassen, sondern selber mal angucken und

00:48:16: also auch ein Mini Spuren zurück bei Investitionsplan.

00:48:20: Hab auch mal was eingeführt. Das war ich am Anfang sehr lustig,

00:48:24: hat aber super gut funktioniert. Wir haben dann Investitionsfreigaben

00:48:28: immer vor Ort gemacht. Also die Leute sollen das dann auch

00:48:31: bei mir per Blickrichtung machen und dann sind wir halt dann,

00:48:35: wenn wir die Freigabe gemacht haben, sind wir da wirklich mal in die

00:48:37: Kartons, in die einfach gegangen und haben gesagt, so, jetzt gucken

00:48:39: uns genau an, wo steht das Gerät, was, was kommt da, was braucht man

00:48:43: noch dafür brauchst du nur einen Tisch dafür oder ein Regal oder

00:48:45: einen Transportband oder irgendwas? Und wie soll das dann aussehen?

00:48:50: Und dann so? Das war sehr lustig oder hat

00:48:53: Spaß gemacht. Aber das zeigt halt nur Muss es

00:48:56: wirklich vor Ort sein, auch als Führungskraft?

00:48:58: Nicht immer nur alles total. Gut. Abspeisen lassen mit den

00:49:02: komischen Powerpoints oder Kram. Ja, sehe ich ähnlich.

00:49:08: Ich habe zum Thema hat sich immer ein bisschen von vom Weg

00:49:13: abgebracht hier drin war das ist ein ganz wichtiger Ansatz.

00:49:17: Würde ich auch fast vorschlagen, dass wir das eher in der nächsten

00:49:20: Runde machen, weil diese Idee, also die Grundidee halt Verschwendung

00:49:28: zu vermeiden und dadurch so das Prinzip wie schon oben auch zu

00:49:36: optimieren, also vom was im Vorhinein vom Kunden her zu denken,

00:49:40: denn die Nutzen vom Kunden halt in den Vordergrund zu stellen und.

00:49:44: Da geht ja, das können wir gerne machen, finde ich gut,

00:49:47: finde ich einen guten Impuls passt. Das ist sehr sehr auch eines

00:49:51: Thema dann was was in viele Aspekte halt rein reinspielt.

00:49:56: Ja ja wunderbar dann lasst uns doch an der Stelle hier einen Cut machen,

00:50:01: eine Pause machen, ein das Ende von Teil eins. Excellen.

00:50:07: Rüdiger, danke für diese für diese Einblicke.

00:50:10: Danke für diese Hintergründe und Beispiele.

00:50:14: Mir hat großen Spaß gemacht und Erkenntnisse mitgebracht.

00:50:18: Ich habe das Dreieck aus Vertrieb, Produktion und Einkauf mal wieder

00:50:23: ein bisschen gedanklich bewegt und gedreht und den Produktionsleiter,

00:50:26: der jeden Tag in die in die in die Halle geht.

00:50:31: Danke für das teilhaben lassen. Danke für deine Zeit.

00:50:35: Danke für den Austausch. Ja, danke nochmal in umgekehrter

00:50:40: Richtung. Gern auch die vielen Verknüpfungen

00:50:42: mit dem Human Resources Management, also den vielen Personal Themen.

00:50:47: Und da sind ein paar ganz wichtige Punkte herausgepickt.

00:50:51: Und das ist wirklich auch so das Operation Excellence ohne die

00:50:56: ganzen menschlichen, aber auch organisatorischen Sachen natürlich

00:51:00: aber auch die die Menschen, die emotionalen Sachen zu berücksichtigen

00:51:04: wird halt nicht funktionieren. Und dann, da fängt auch vieles

00:51:07: an und immer wenn man dort eine Produktion optimiert,

00:51:11: wird man sich immer auch die ganzen Personalthemen angucken müssen.

00:51:16: Sonst kann man, kann man da auch nichts nichts erreichen.

00:51:20: Und häufig spielen die auch die Hauptrolle.

00:51:22: Und dann ist das eine Stichwort, was im Original so Punkt Wertschätzung.

00:51:28: Wenn das sich nicht irgendwie realisiert, dann dann funktioniert

00:51:31: halt auch vieles andere nicht. Dann kann man technisch machen

00:51:34: und tun, was man will, aber dann funktioniert es nicht,

00:51:36: weil der Mensch dann nicht dahinter steht. Absolut ja.

00:51:39: Deswegen arbeiten wir jetzt zusammen, damit wir solche Kombinationspakete

00:51:42: unseren Kunden anbieten können aus operativer Exzellenz und Optimierung

00:51:46: und menschlicher Optimierung und und permanenter Verbesserung.

00:51:50: Vielleicht wollen wir das im zweiten Teil nochmal ein

00:51:51: bisschen mehr mit allen also und vielleicht an dieser Stelle noch

00:51:55: in Richtung unserer Zuhörer. Wenn ihr Fragen habt in Ideen,

00:52:00: Impulse, Rückfragen, bitte gern. Informationen über Rüdiger

00:52:06: selbst schreibe ich, stelle ich mit in die Shownotes.

00:52:10: Ich freue mich auf die Rückmeldung und ich freue mich auf Teil zwei

00:52:13: dann mit Dir, Rüdiger. Also an dieser Stelle vielen Dank.

00:52:18: Und bis bald. Ja, danke. Danke. Tschüss.