#13 JAIZEN600 - Von der Konfrontation in die Kooperation (Teil 2)

00:00:00: Hallo und herzlich willkommen zum Jason 600 Podcast,

00:00:03: dem Podcast für Unternehmer und Führungskräfte, dem Podcast,

00:00:09: in dem es um Themen in den Organisationen und Unternehmen geht.

00:00:14: Und ja, herzlich willkommen zum Teil zwei mit der Überschrift

00:00:19: Widerstand oder zum Thema Widerstand mit der Überschrift Von der

00:00:23: Konfrontation in die Kooperation. Und bevor es losgeht,

00:00:28: möchte ich gerne sagen, dass Anja, Anja, Wittenberger und ich uns dann,

00:00:37: wie es im letzten Teil klang, jetzt doch nicht direkt im Anschluss

00:00:42: noch weiter unterhalten haben, sondern noch mal neu angesetzt haben,

00:00:45: einen neuen Termin genommen haben für den Teil zwei und

00:00:49: diesen bekommt ihr jetzt. Und ja, viel, viel Spaß dabei,

00:00:55: viel Freude und wir freuen uns wie immer auf Rückmeldungen.

00:00:59: Und ja, also es geht los. Viel Spaß. Bis dann. Ja. Ja, hallo!

00:01:06: Hallo und herzlich willkommen zum jetzt zehn 600 Podcast,

00:01:09: dem Podcast für Unternehmer und Führungskräfte heute mit Teil zwei

00:01:15: zum Thema Widerstand Und wie kann man mit Widerständen in Unternehmen

00:01:22: und Organisationen umgehen? Und heute auch wieder mit meiner

00:01:27: Gesprächspartnerin Anja Wittenberger, mit der ich schon den ersten

00:01:31: Teil gemacht habe. Anja ich bin froh,

00:01:33: dass du noch mal da bist, dass wir uns noch mal die Zeit genommen haben.

00:01:37: Und ich freue mich darauf, heute mal ein bisschen mehr in

00:01:42: die Strategien zu gehen, in die Antworten zu gehen, die man,

00:01:46: was man mit den Umständen, konkret Widerständen konkret machen kann.

00:01:49: Das letzte Mal hatten wir uns ja so ein bisschen auf die Definition

00:01:52: und die Erkennungsmerkmale. Und woran erkennt man den,

00:01:55: den Widerstand, Welche Form kann der haben?

00:01:59: Und diesmal wollen wir ein bisschen mehr in die Strategien kommen.

00:02:03: Also erst mal herzlich willkommen. Schön, dass du da bist.

00:02:06: Danke, dass du dir die Zeit genommen hast.

00:02:08: Ich fand es letztes Mal so spannend, also wie groß und wie tief man

00:02:13: dieses Thema beleuchten kann. Dass ich das schön finde,

00:02:16: dass wir uns jetzt noch mal komprimierter die Zeit für

00:02:18: Praxistipps nehmen und freue mich total auf das herzliche Gespräch.

00:02:23: Ja, ja, wollen wir direkt reinspringen? Das letzte Mal.

00:02:29: Wir hatten geendet im Teil eins schon mit einer ersten und einer

00:02:34: ersten Umgangsstrategie ist es war es noch nicht. Gar noch nicht ganz.

00:02:37: Wir hatten uns sozusagen über den elementaren Satz,

00:02:40: der aus den Kampfkünsten kommt, mal die Menschentypen ein

00:02:45: bisschen genauer zu beleuchten. In dem Fall war das der Wassertyp,

00:02:50: also Widerstand des Wassertyps sozusagen.

00:02:54: Und ich hatte da schon so ein bisschen zusammen zusammengefasst

00:02:58: und und dargestellt, woran erkenne ich den, was macht der Wassertyp,

00:03:00: wie, wie, wie verhält er sich? Im Workshop, im Gespräch,

00:03:06: im Unternehmen, wenn es um Veränderungsprozesse geht, wenn es

00:03:10: darum geht, etwas zu verändern. Und gerade denke ich noch mal an

00:03:16: dieses Wenn. Wenn kein Widerstand ist,

00:03:19: ist es keine Veränderung. Das war ja so ein bisschen das

00:03:21: Fazit unserer letzten Sitzung. Und der Wassertyp als

00:03:29: Widerstandsform. Wie verhält er sich? Hatte ich gesagt.

00:03:31: Der wirkt äußerlich ruhig, der wird quasi äußerlich immer ruhiger,

00:03:38: beginnt möglicherweise in der Körpersprache damit, den Körper

00:03:42: so ein bisschen wegzudrehen. Seine Ausstrahlung geht in Richtung

00:03:47: scheinbarer Rückzug, so ein bisschen wie die Welle am Strand, wo das

00:03:50: Wasser sich sozusagen zurückzieht, um dann mit einem Platsch!

00:03:56: Zurückzukommen. Also der Eindruck von Wegwollen

00:04:00: ist da, der die Person spricht dann quasi also eher nur auf

00:04:04: Ansprache sagt also nein nein. Sind so die die in der Kommunikation,

00:04:10: sind es so langgezogene Sachen oder so wie ja aber also.

00:04:16: Und alles was nach dem Komma kommt ist dann sozusagen Form

00:04:19: des Widerstandes. Ähm auch die Atmung des des

00:04:24: Wassertypen oder dieses Wasserzustandes.

00:04:26: Ich hatte ja gesagt, im Grunde kann jeder in jeden Zustand rein.

00:04:29: Manche Menschen sind in bestimmten Zuständen mehr zu Hause,

00:04:32: mehr geprägt, mehr konditioniert. Holt mehr aus mit ja, aber setzen.

00:04:38: Und das Jahr ist relativ lang. Ja, aber was ist wenn oder Ja,

00:04:43: jetzt wird hier so getan, als ob wir was verändern, aber dann

00:04:46: passiert ja sowieso nichts mehr. Und eine Umgangsidee, ich weiß,

00:04:52: kann ich, hatte ich die beim letzten Mal schon formuliert.

00:04:54: Ähm doch ich hatte gesagt, dem Wasser einen Kanal anbieten,

00:04:59: aus dem so ein bisschen aus dem Abstand staunend bewundern, wie wenn

00:05:03: ich das Verb mehr bewundern würde. Ich hatte gesagt, man kann sich

00:05:06: auch lachend in die Wellen stürzen und sagen Schön, dass du da bist.

00:05:10: Es willkommen heißen ist ein bisschen wie umarmen,

00:05:12: wie wie der Umgang mit Ängsten. Wenn ich sozusagen eine Angst

00:05:15: auflösen will, dass ich sie umarme, kann ich diesen, diesen Wasserzustand

00:05:19: umarmen, kann mich reinschauen, kann sagen Schön, dass du da bist.

00:05:22: Was hältst du davon, wenn du das und das machst?

00:05:24: Wie wäre es denn, wenn du dich zum Beispiel mit der Recherche zu einem

00:05:27: bestimmten Thema beschäftigst, wie wir das und das lösen könnten?

00:05:30: In diesem Changeprozess, dem dem Wasser sozusagen einen

00:05:34: Fließkanal anbieten, wäre eine eine Umgangsstrategie,

00:05:39: weil das Wasser ja also quasi dem Menschen, der in diesem Zustand ist,

00:05:42: zu vermitteln, um das positiv zu drehen, dass das Wasser ja

00:05:45: sozusagen das Leben nährt und ein Nährstoff ist für. Für Neues.

00:05:51: Wie ein guter Dünger, sag ich mal das vielleicht zum Wassertyp.

00:05:56: Ach so, und wir hatten noch festgestellt,

00:05:57: da haben wir eine Gemeinsamkeit über die Kampfkünste mit Aikido,

00:06:01: dass man sozusagen die Energie des Gegenübers ein bisschen aufnimmt

00:06:05: und in die andere Richtung lenkt, also quasi anfängt, es zu lenken,

00:06:09: bis dass du da eine Idee bist, du da noch was zu ergänzen.

00:06:12: Also ich würde ich bin viel neugieriger,

00:06:13: was du zum Feuertypen sagst okay. Feuertyp, Feuertyp, aggressiver

00:06:20: Blick, Körperhaltung zugewandt. Der ist quasi der sitzt nicht

00:06:24: zurückgelehnt im Stuhl, der sitzt vorgebeugt, möglicherweise

00:06:27: mit den Ellbogen auf den Knien, der. Die Atmung ist relativ kurz,

00:06:35: gleichmäßig, kurz. Also Ein und Ausatmung sind gleich.

00:06:41: Der hat also quasi eine höhere Atemfrequenz, spricht schnell,

00:06:46: spricht laut, lässt wenig Pausen, ist sozusagen vorwärts drängend,

00:06:51: also aggressiv. Oder Aggression in seiner Bedeutung

00:06:55: heißt ja nach vorn gehen, der will sozusagen der in die Konfrontation.

00:07:01: Das ist der Typ, den wir quasi beim letzten Mal bezeichnet hatten,

00:07:05: als der die offene Konfrontation, die Flamme, es brennt.

00:07:08: Die sieht man, man erkennt den sozusagen. Feuer macht sich sichtbar.

00:07:13: Und das Schöne am Feuer ist Er gibt das Feuer,

00:07:15: gibt gleichzeitig eine Orientierung. Also wie ein Lagerfeuer im Wald,

00:07:19: im dunklen Wald oder eine kleine Kerze sieht man meilenweit.

00:07:22: Feuer sieht man, Feuer gibt Orientierung,

00:07:25: ist auch bis zu einem gewissen Grad befruchtend im Sinne von erleuchtend.

00:07:31: Man verbrennt sich ja quasi erst am Feuer, wenn man zu nah rangeht.

00:07:34: Und da komme ich quasi auch schon so ein bisschen zur Umgangsstrategie.

00:07:37: Feuertyp, der braucht sozusagen Nährstoff,

00:07:42: Brennmaterial und das Brennmaterial in der Kommunikation, im Umgang

00:07:46: mit Menschen ist Kommunikation. Das bedeutet, wenn ich also,

00:07:52: wie sagt man so schön Öl ins Feuer gießen bedeutet, wenn ich sozusagen

00:07:56: mitmache, ebenso kommuniziere, dann eskaliert es, dann schaukelt

00:08:00: es sich hoch, dann wird es mehr, dann brennt es. Ich kann auch.

00:08:04: Ich kann auch letztlich nicht mit dem Wind, mit dem Wind reingehen.

00:08:08: Wind Element, weil Wind ist, ist quasi die Entsprechung des

00:08:12: Windelements im menschlichen Umgang ist die Kommunikation

00:08:14: tatsächlich also das Sprechen, das Hören und gehört werden.

00:08:19: Das bedeutet, wenn, wenn du jetzt im Feuer wärest,

00:08:23: aggressiv, du willst irgendwas und ich puste rein ins Feuer,

00:08:27: Ich gebe immer wieder irgendwas, das und das und das.

00:08:31: Und dann brennt sozusagen dein Feuer erst richtig hoch bei der Wind Typ,

00:08:36: der ist, ähm, der ist sozusagen ungreifbar,

00:08:40: der ist der, der so sagt, na, wenn du der Meinung bist und der,

00:08:46: der da ist wie so ein. Schnell ein langsam ausatmen,

00:08:51: denn so schhhhhhhhhhh. Na ja, dann kann ja sein,

00:08:55: dass du das so siehst, sagt er. Ähm, aber beim Feuertypen noch mal

00:09:02: zu bleiben. Umgang, Strategie. Also auch hier empfiehlt es sich

00:09:09: quasi wie ein kontrolliertes Feuer zu bieten, also zu sagen,

00:09:12: diesen Menschen möglicherweise eine Bühne zu geben,

00:09:14: diese Sichtbarkeit zu ermöglichen, dieses Gesehenwerden ermöglichen.

00:09:21: Und das quasi im Unternehmen, also so wie ein Win Win Vortrag

00:09:25: zu halten oder ein der Wasser der Wasserumgang ist, macht die Recherche

00:09:31: für den Feuertypen möglicherweise. Was könnte man noch machen?

00:09:37: Also eine Entertainmentbühne in Anführungszeichen anzubieten im

00:09:40: Feuertypen wäre, wäre eine Nutzbarmachung.

00:09:42: Das war ja so ein bisschen heute auch unsere Überschrift von der Wir haben

00:09:46: ja gesagt, von der Konfrontation in die Kooperation, also dem Feuer

00:09:53: irgendwie eine Bühne bieten. Hmmm, den Mut steckt dahinter, ja,

00:09:59: Ermutigung, psychologisches Feuer, Mut, sich sichtbar zu machen.

00:10:04: Wir hatten das mal, ich nehme mal ein Fallbeispiel in Wien bei einem

00:10:09: Konzern mein Führungskräfteprogramm gemacht und da war quasi in der

00:10:13: Produktion ein Mensch, der sich unglaublich auskannte mit der

00:10:17: Materie und der war auch Teamleiter, aber der hatte, um ein Bild zu

00:10:25: zeichnen, den Ferrari in der Garage. Der hatte Kohle, Ideen und Wissen,

00:10:32: wie man sozusagen in der Produktion am effizientesten ist.

00:10:36: Und er hat den Ferrari aber nicht aus der Garage geholt.

00:10:39: Der hat ihn sozusagen gehegt und gepflegt in der Garage geputzt

00:10:42: und poliert. Aber niemand wusste, dass er ihn hat.

00:10:45: Und da war quasi unsere Lösung. Dem zu dem Mut, also, dem quasi.

00:10:49: Man kann auch sagen, der hat seinen Widerstand bestand eigentlich in

00:10:53: der Angst des Zurückhaltens. Und manchmal ist der,

00:10:58: ist das Feuer auch ein Mittel. Den Widerstand sozusagen.

00:11:04: Also die aufzulösen. Widerstand in Form von Angst.

00:11:07: Ich trau mich nicht. Wenn die Veränderung passiert wäre,

00:11:10: müsste ich ja was anders machen als bisher.

00:11:12: Ich müsste ja den Ferrari rausholen. Den haben wir sozusagen ermutigt, das

00:11:15: zu tun und durch die Produktionshalle zu gehen und zu sagen, hier an der

00:11:19: Stelle das und hier an dieser Stelle, das haben sie dem sozusagen auch da

00:11:21: und das hat man beim letzten Mal auch bei sieht gehen willkommen

00:11:24: zu sein und zu sagen okay, was hast du jetzt hier und in auch in

00:11:28: der Kommunikation zu unterstützen, Weil wenn der quasi anfängt,

00:11:33: wenn jemand anfängt mutig zu sein, rauszugehen,

00:11:35: ist die Flamme ja noch relativ klein. Wenn man Feuer entzündet und

00:11:39: eine kleine Flamme, dann kann das schnell ausgepustet werden.

00:11:42: Und ich hatte ja vorhin schon gesagt Na, pusten.

00:11:43: Wind ist die Kommunikation. Das kann also schnell

00:11:46: niedergeredet werden, wenn jemand, der sich gerade erst anfängt zu

00:11:49: trauen, auf die Bühne zu gehen, zu schnell direkt pustet.

00:11:54: Wird also das Feuer da auch ein bisschen zu beschützen, war sozusagen

00:11:58: unsere Aufgabe mitzugehen mit dem durch die Produktionshalle

00:12:02: Feuertypyp Ein falsches Wort. Explosionsgefahr,

00:12:06: um noch mal zurückzugehen bei dem. Die sind sehr die wirken

00:12:09: sozusagen der Feuertyp. Wenn der Deeskalation ist, also in

00:12:12: der Konfrontation, dann wirkt er wie beim Cowboyduell kurz vorm Ziehen.

00:12:17: Also der, wo du das Gefühl hast, wenn du jetzt was Falsches sagst,

00:12:21: dann. Explodiert ist. Das bedeutet, eine Umgangsstrategie

00:12:26: ist auch Abstand halten. Vom Feuer bleibe ich eher fern,

00:12:28: damit ich mich nicht verbrenne. Das letzte Mal hat es so eine

00:12:32: Idee von. Feuer mit Feuer bekämpfen geht

00:12:36: ja irgendwie nicht. Aber ich habe mich mal ein bisschen

00:12:39: belesen zum Thema Waldbrand. Da wird es manchmal gemacht,

00:12:43: dass sozusagen eine Feuerschneise gebrannt wird wie im Gegenfeuer,

00:12:47: dass man das dem Feuer entgegenläuft und vor ihm alles wegbrennt.

00:12:52: Man kann es nicht weiter, sozusagen. Es wird quasi ein Graben gemacht und

00:12:57: dann angezündet hinter dem Graben, dem Feuer entgegen.

00:12:59: Und dann, wenn das andere Ursprungsfeuer kommt,

00:13:01: ist kein Futter mehr da. Man könnte sozusagen als

00:13:05: ungsstrategie auch ein Gegenfeuer starten, indem man

00:13:08: eben sozusagen den Nährstoff nimmt und alle Dinge ausspricht,

00:13:14: die er aussprechen könnte. Weil in den Organisationen wissen die

00:13:18: ja oft schon, was die Vorwürfe sind, die im Raum stehen oder die

00:13:23: Argumente, die da so kommen. Und da habe ich immer so einen

00:13:28: Impuls. Eigentlich kann man das zu einem

00:13:29: guten Spiel machen. Also quasi, wenn du jetzt.

00:13:32: Also ich stelle mir jetzt grad eine Gruppe vor, ich konzentriere

00:13:35: mich ja schon eher auf die, auf die Organisation oder die

00:13:38: Team und die Umgebung. Ich stell mir jetzt gerade so eine

00:13:40: Gruppe vor, wo man wirklich über eine Einführung von etwas Neuem, ein

00:13:45: neuer Prozess, eine neue Struktur, neues IT oder was auch immer spricht,

00:13:50: dass man der Gruppe anbietet, so eine Sammlung von Widerständen,

00:13:55: die man einfach sozusagen die auf der Hand liegen und den anderen damit die

00:14:00: Möglichkeit gibt zu sehen, Ach ja, das ist ja auch gar nicht so schlimm,

00:14:04: wenn ich diesen Widerstand habe, also dass du, dass du halt

00:14:07: sozusagen einfach akzeptierst und in der Gruppe besprechbar machst.

00:14:11: Widerstände sind okay und es ist gut, sie zu benennen,

00:14:15: weil wir darüber was erfahren. Also ich finde immer in diesen,

00:14:19: in diesen Situationen, wenn ein Widerstand kommt aus einer Gruppe,

00:14:24: ist es ja meistens ein Festhalten am alten, an der alten Struktur,

00:14:28: am alten Prozess, an dem, was bewährt ist oder einfach immer eingeübt.

00:14:32: Es muss ja gar nicht bewährt sein. Nur weil man es halt macht, weil

00:14:35: es Routine ist, ist es nie fremd. Und das ist ja schon mal was,

00:14:38: wo man sich dran festhalten kann. Und was ich immer noch einen

00:14:43: guten Ansatz finde, ist auch mal wirklich das ernst zu nehmen,

00:14:47: was da als Widerstand kommt und mal rauszubekommen im Gespräch.

00:14:51: Was ist denn quasi der Sinn im Unsinn?

00:14:53: Also warum macht es denn Sinn, dass auf die alte,

00:14:56: scheinbar nie erfolgreiche, aber auf die alte Art zu machen?

00:15:01: Was ist denn das Gute daran? Was nützt euch das?

00:15:03: Was nützt es der Organisation? Weil damit natürlich klarer wird,

00:15:09: was kann denn der Auswirkung sein? Das kann man ja in so

00:15:12: Changeprozessen, die sehr komplex sind, ganz oft gar nicht wissen, wenn

00:15:16: man mit der neuen Struktur arbeitet, was da alles an Auswirkungen dann

00:15:19: aufs Tagesgeschäft passiert. Richtig. Und so kann man das vielleicht

00:15:22: so ein Stück weit durchspielen. Also wenn du immer ein Stück weit

00:15:25: auch rausklickst, warum ist es ein Gut, dass jemand sich jetzt

00:15:28: so verhält oder es so und so tut. Wie es bisher. War? Ja, nutzen.

00:15:32: Genau. Was ist denn der Nutzen daran? In der Optimierung fragt man ja

00:15:35: immer daran Was ist denn da jetzt vielleicht das,

00:15:37: was nicht so optimal läuft? Aber auch noch mal die andere Frage

00:15:41: zu stellen Was ist der Nutzen da? Kann in solchen Changeprozessen halt

00:15:45: zum einen gute Argumente liefern. Es hilft auch, weil natürlich

00:15:49: die Person, die dir das erklärt, ein Stück weit dann auch merkt,

00:15:52: was passt da für mich. Vielleicht hat man es auch

00:15:55: nochmal ausgesprochen und dann kann man es loslassen.

00:15:57: Das ist ja auch oft so, also es ist immer noch manchmal

00:15:59: einfach nur alte Arbeitsweisen, die mal dienlich waren,

00:16:03: loslassen möchte und da ist es gut, das sozusagen auszusprechen,

00:16:07: auszuspeichern und zu lassen, damit ich mich überhaupt erst

00:16:10: mal leer mache für das Neue. Und das könnte in so einem in so

00:16:15: einem Gruppenprozess auch einen Mehrwert bieten, denke ich.

00:16:19: Das geht in Richtung Wertschätzung des Bewährten. Genau.

00:16:22: Wir hatten das beim letzten Mal, glaube ich auch.

00:16:24: Das hast du gesagt, dass das, was wir bisher gemacht haben,

00:16:29: ja gut war und dass man nicht den Fehler machen sollte,

00:16:33: das alles zu verteufeln oder quasi alles umzukrempeln,

00:16:35: sondern eben und das finde ich gut, dass du da so reingehst,

00:16:38: gedanklich reinzuschauen. Was war denn das Gute an dem,

00:16:42: was wir bisher hatten? Was war an dem Wagen da?

00:16:44: Wir hatten das Bild mit dem neuen Auto.

00:16:46: Was war an dem Auto gut, das wir bisher hatten und über die

00:16:49: Wertschätzung, über die Anerkennung. Und das kennt wahrscheinlich

00:16:52: auch jeder, oder? Also ich kenne das zumindest aus

00:16:54: meinem Leben, auch wenn ich alte Dinge, die gut waren, noch mal so

00:16:57: ausspreche, noch mal so anspreche, wertschätze, fällt es leichter,

00:17:00: die loszulassen. Absolut. Weil man die diese diese gute

00:17:05: Daseinsberechtigung sozusagen dann auch mal gemeinsam erkennt,

00:17:10: anerkennt und natürlich noch mal besser thematisieren kann,

00:17:14: warum das, was mal bewährt war, was gut funktioniert hat,

00:17:16: heute nicht mehr Bestand hat. Das ist ja genau das,

00:17:19: was in den Unternehmen so eine große Schwierigkeit ist.

00:17:22: Die Umwelt hat sich geändert, die Marktbedingungen haben sich

00:17:25: geändert und deswegen braucht es dann eine veränderte Arbeitsweise.

00:17:29: Ja, also nicht, weil es nie funktioniert hat, sondern weil

00:17:32: es für die neue Umwelt nie mehr. Dann verstehe ich dich gerade

00:17:35: richtig. Vielleicht nur noch mal zur

00:17:36: Übersetzung. In der Organisation sollen

00:17:38: Change Prozess passieren. Der wird angeschoben.

00:17:41: Ich sehe das Bild eines Workshops oder eines Kickoffs

00:17:44: oder einer Session mit dem Team, mit der Organisation.

00:17:48: Und innerhalb dieses Termins wird die angesprochene Veränderung adressiert.

00:17:53: Und dann wäre eine konstruktive Umgangs Strategie zu sagen Leute,

00:17:58: sammeln wir jetzt mal alle Widerstandsthemen.

00:18:02: Was spricht dagegen gegen die Veränderung? Was könnte.

00:18:06: Seht ihr als Schwierigkeit? Was könnte schwierig werden?

00:18:08: Habe ich das richtig so Ein bisschen. Ja, genau.

00:18:10: Ich kenne das auch aus Workshops, die ich früher gemacht habe, wo ich

00:18:13: so digitale Systeme eingeführt habe, Also so Intranets und so was.

00:18:18: Da haben wir das genauso gemacht, ganz am Anfang, und zwar an der

00:18:22: Stelle, wo wir Anforderungsanalysen gemacht haben oder wirklich

00:18:25: Stakeholdergespräche geführt haben. Also noch gar nicht in der Umsetzung

00:18:28: und im Rollout von irgendwelchen Tools, sondern in dieser ganzen

00:18:31: Phase der Anforderungsanalyse, weil die natürlich dadurch, also

00:18:35: die Person, die mitgemacht haben, die wurden zu Beteiligten,

00:18:38: ganz automatisch man hat auch deren deren Fähigkeiten genutzt,

00:18:41: deren Wissen genutzt und sie haben auch gemerkt, sie werden

00:18:45: zum Teil der Reise gemacht. Also man wird nie irgendwann mal

00:18:49: irgendwas über geholfen, so fremdbestimmt,

00:18:52: sondern sie werden halt zum Teil der Reise gemacht und das ist für

00:18:55: uns als die, die das begleiten, ist das wertvoll, weil man kennt

00:18:58: ja die Organisation nie. Also warum nicht die Menschen fragen,

00:19:02: die tagtäglich in dem Unternehmen arbeiten?

00:19:04: Was könnte hier zum Fallstrick werden, wenn wir jetzt hier um

00:19:07: die Sache vorhaben? Und da braucht quasi die

00:19:09: Führungskraft den Mut, da hinschauen zu wollen.

00:19:12: Schau hin, schau nicht weg, hat mein Lehrer immer gesagt.

00:19:15: Schau es genau an, worum es geht. Ja, auch sozusagen diese

00:19:19: Sicherheit zu haben, dass egal welche Widerstände da hochkommen,

00:19:23: wenn sie benannt werden, kann man mit ihnen umgehen.

00:19:26: Also weggucken macht keinen Sinn, weil Widerstände werden immer da

00:19:29: sein, das sind wir uns bewusst. Das heißt, es macht mehr Sinn,

00:19:33: mit den Widerständen zu arbeiten, als sie zu negieren oder gegen

00:19:38: gegen diese Widerstand zu gehen. Okay, also Sammeln der Widerstände

00:19:42: ist quasi eine Umgangsstrategie in der Organisation und daraus

00:19:47: die konstruktiven Ansätze finden. Vielleicht in der Kommunikation,

00:19:49: in der Kombination mit den mit den Elementetypen,

00:19:52: dass man quasi die rausfindet und die Aufgaben dann ja quasi die aus

00:19:55: diesen Sammlung entstehen, verteilt. Die muss man ja quasi irgendwie

00:19:59: ins Team verteilen. Das ist sicherlich mit diesen

00:20:02: Elementetypen beschrieben hast ist ja eine vor allem 111

00:20:06: Wahrnehmung der Menschen im Raum. Also wer könnte jetzt in dem Raum,

00:20:10: in der Gruppe welchen Typ ansprechen und ein Stück weit eben was,

00:20:14: was ich bei Gruppenarbeiten nie eine freiwillige Zuteilung zulassen,

00:20:18: sondern eben diese Elemente Typen ganz bewusst ansprechen

00:20:21: oder eben lassen. Ja, also jemand, der sich

00:20:23: zurückzieht, wenn ich den anspreche, dann kann es passieren, dass ich da

00:20:27: eher einen negativen Effekt auslöse, also da als der, der den Change

00:20:31: führt oder diesen diesen Prozess moderiert oder diesen moderiert.

00:20:36: Halt wirklich da diese Fähigkeit zu haben, auf diese Menschen zu gucken

00:20:39: und sie dann anhand von du hast es ja schön gesagt auch Körperwahrnehmung

00:20:43: wie wie bewegen die sich im Raum, wie ist denn ihre Körperhaltung so?

00:20:48: Das fand ich total wertvoll. Einfach um nochmal auf das

00:20:51: Individuum zu gucken. Ja, da haben wir glaube ich noch

00:20:54: einen offen. Wir hatten. Oder er der Typ fehlt.

00:20:57: Er der Typ fehlt noch. Der Erde Typ ist sozusagen,

00:21:00: wie man immer so schön sagt, der Fels in der Brandung.

00:21:03: Das sind Menschen, die wirken. Also wenn du mit denen sprichst,

00:21:07: sind die inner haltung von Hallo, haben die mich überhaupt gehört?

00:21:11: Die wirken so als nichts könnte sie aus der Ruhe bringen.

00:21:16: Die sitzen meistens. Ich hatte quasi ein Bild.

00:21:18: Kommt mir da gerade. Von 23 Führungskräften hatten

00:21:21: wir dann ein Projekt und die sind alle einzeln durch durch

00:21:24: den Prozess gegangen. Ich habe mit allen Einzelsessions

00:21:26: gemacht und der erste Typ kommt rein und sitzt quasi mit

00:21:29: verschränkten Armen auf dem Stuhl. Noch nicht mal noch nicht mal extrem

00:21:36: zurückgelehnt oder so, sondern eher so wie so ein kleiner Sumo Ringer

00:21:41: auf dem Stuhl. Verschränkte Arme. Ruhige Atmung. Und der.

00:21:48: Der spricht sozusagen gern in der Mehrzahl,

00:21:52: spricht gern in der Mehrzahl von wir und verstärkt dadurch.

00:21:56: Also er spricht gerne auch von von allen. Alle sind ja sowieso dagegen.

00:22:02: Das machen wir nicht. So sehr vereinnahmt.

00:22:05: Das sind die sind sehr massiv sozusagen. Das sind die die.

00:22:12: Wir wissen, wenn man das sagen, also die, die,

00:22:14: die die Lichtseite sag ich jetzt mal, das Positive des Erdetypen ist,

00:22:19: dass der sehr kraftvoll, ruhig nach vorn geht und die die

00:22:24: Negativseite und das wäre jetzt der Widerstand ist die Sturheit.

00:22:29: Also ist das dieses nö, nö, das mache ich nicht.

00:22:33: Hau mir ab mit dem Scheiß. So was sagt er also,

00:22:38: das kennen wir doch alles, sagt er. Oder er sagt, er stellt das

00:22:44: Unterfangen sinnlos da als sinnlos dar. Das bringt doch alles nix.

00:22:51: Also der baut sozusagen durch dieses Wir. Er spricht von allen, wir alle.

00:22:57: Und er spricht von ihr. Er macht sozusagen eine Trennung

00:23:01: der Erde. Typ sagt Das ist meine Insel,

00:23:03: mein Königreich und das ist dein Königreich und dein Scheiß kannst du

00:23:08: bei dir lassen, das ist sozusagen der und das aber in einer Ruhe und

00:23:12: in einem Gut, das ist nicht der. Ja, jetzt komm mal her, ich zeig

00:23:15: dir mal was Feuertyp, sondern er ist so in so einer gesetzten Ruhe,

00:23:19: wo du erst mal das Gefühl hast, da komme ich niemals durch.

00:23:23: Also dann ein Edit Typ ist. Er kann also auch sehr bedrohlich

00:23:27: wirken durch seine entschlossen, also durch seine ruhige Entschlossenheit,

00:23:32: durch sein in sich ruhen. Und spannend ist die Umgangsfrage

00:23:37: damit, weil die Sturheit sagt Ja, das haben wir schon immer so gemacht.

00:23:43: 12:00 ist immer Mittagspause, 8:00 beginnt die Arbeit oder was

00:23:46: auch immer. Also die bestehen auf dem Ritual

00:23:51: und nach meiner Erfahrung in der aus der Arbeit kannst du die

00:23:55: diese Erde Typen eher also nur durch die Zeit. Ähm. Sozusagen.

00:24:04: Abholen, indem du, ich sage mal den, den, den umgangssprachlichen

00:24:10: oder wie sagt man Sprichwort. Steter Tropfen höhlt den Stein.

00:24:14: Also, dass man sozusagen immer so kleine Sachen, so kleine Dinge

00:24:18: rausgreift aus dem Prozess. Man man sollte sich als

00:24:21: Umgangsstrategie vielleicht die die Mühe machen zu verstehen,

00:24:26: wie sein Ritual aussieht, wie sein. Das haben wir schon immer so

00:24:30: gemacht aussieht. Diese werden übrigens die,

00:24:32: die die werden sehr gut geeignet für diese Wertschätzung.

00:24:36: Das was wir gerade hatten. Dieses Was war denn gut?

00:24:39: Was ist denn gut an dem, wie wir es jetzt noch haben?

00:24:43: Das können die sehr gut benennen, weil die sich ja darauf sehr

00:24:46: eingerichtet. Haben. Und ansonsten quasi immer ganz

00:24:50: kleine Veränderungen machen, wie zum Beispiel ich such gerade

00:24:52: nach einem, nach einer Praxisidee. Als das losging mit dem mit mit

00:25:00: Homeoffice, flexibles Arbeiten. Jeder darf entscheiden,

00:25:03: wann und wo er arbeitet. Da denke ich gerade an ein Beispiel.

00:25:08: Da war bestand ein erster kleiner Schritt darin, dass der, dass der

00:25:12: Erde Typ einen eigenen Computer mit nach Hause nehmen durfte.

00:25:17: Also den kriegst du sozusagen nicht dazu, seine eigene Technik

00:25:21: zu Hause zu benutzen, sondern dem musste man einen eigenen mitgeben.

00:25:25: Dadurch erfuhr er eine gewisse Ehrung und hat sich eingelassen und hat

00:25:28: gesagt na gut, der sagt dann eher so was wie Na gut, wenn es dann. Sein.

00:25:34: Muss, wenn es sein muss, probieren wir es mal aus.

00:25:36: Das wäre der Erde Typ Erde ist also das festeste Element.

00:25:41: Um das mal zusammenzufassen Veränderung kommt hier meist nur

00:25:44: langsam und über die Zeit. Wie ich schon gesagt habe.

00:25:46: Geduld ist gefragt. Ähm, Sturheit hatte ich schon gesagt.

00:25:52: Hm, oft kommen diese Menschen eher nach.

00:25:56: Also Folgen folgen sozusagen dem Rest der Gruppe.

00:26:02: Steter Tropfen höhlt den Stein. Manchmal heißt es auch Vom Winde

00:26:05: verweht. Also auch über das Windelement,

00:26:07: über die immer wiederholende Sprache. Wird das Gestein so ein bisschen

00:26:13: verändert, verändert seine Form. Darum geht es ja letztendlich. Erde.

00:26:20: Ja, mir ist gerade noch sowas eingefallen.

00:26:25: Wieder eher auf die Gruppe bezogen. Ja, auf einzelne Typen,

00:26:28: auch nicht auf einzelne Menschen. Das ja eben, wenn man so

00:26:33: Veränderungsprozesse gestaltet. Dann ist es ja jetzt schon relativ

00:26:39: unburg, partizipativ zu arbeiten, also Menschen einzubeziehen.

00:26:44: Da bin ich ja schon mal sehr froh, dass man mit den Menschen die

00:26:46: Veränderung gestaltet und nie an ihnen vorbei.

00:26:51: Und was mir aber auffällt ist, dass es ganz oft den Hang dazu gibt,

00:26:55: in so einen partizipativen Prozessen, wo man vielleicht auch Lösungsideen

00:26:58: gemeinsam entwickelt für eine für irgendeine Optimierungsnotwendigkeit.

00:27:03: Dass man den Hang dazu hat, dann am Ende, wenn es darum geht,

00:27:07: was weiß sich mal hat 7810 Sachen an der Wand stehen die man alle

00:27:11: vielleicht machen könnte, damit es besser wird.

00:27:14: Und jetzt muss man die irgendwie priorisieren, auswählen und wir

00:27:18: neigen sehr stark dazu. Dann immer den Mehrheitsentscheid.

00:27:23: Stimmt. Also gib mal eben einen

00:27:24: Klebepunkt und lass mal die Klebepunkte hin kleben zu nutzen.

00:27:28: Und dieser Mehrheitsentscheid ist aber gar nicht so gut,

00:27:32: weil du ja nur deine Präferenz, also was von den zehn Sachen, die

00:27:37: dann an der Wand stehen, wer denn? Das, was ich am besten finde,

00:27:40: die formulierst du. Aber niemand erkennt deine

00:27:44: Widerstände gegen die anderen Optionen.

00:27:46: Und da habe ich vor einer ganzen Weile was kennengelernt das

00:27:50: systemische Konzentrieren. Ich habe schon gehört.

00:27:53: Wo das auch noch mal ganz klar gemacht wurde,

00:27:57: dass OP gar nicht so gut ist, wenn man mehrere Optionen hat.

00:28:01: Nach dem Präferenzen zu fragen, weil Präferenzen bedeutet Ich habe

00:28:05: eine coole Idee, die will ich auch, dass die sich durchsetzt,

00:28:08: als überzeuge ich andere und schon geht Politik los. Richtig.

00:28:12: Würde sagen Zeugungsarbeit. Ganz viel Energie in Politik und

00:28:15: Überzeugung. Ich zieh dich auf meine Seite.

00:28:17: Aber es geht ja eigentlich darum. Alle stimmen. Genau. Genau.

00:28:20: Ich sammle Stimmen. Eigentlich geht es ja aber darum,

00:28:23: das herauszuarbeiten, was für die Gruppe ja das Beste ist und was auch

00:28:30: am besten umgesetzt werden kann. Und bei den Widerständen ist es so,

00:28:34: wenn du danach fragst, wie hoch ist denn dein Widerstand

00:28:36: zu den einzelnen Optionen? Ja, dann kriegst du ja raus.

00:28:40: Sondern Widerstandsabfrage. Was ist denn jetzt das Ranking?

00:28:44: Also was ist denn die Option mit dem geringsten Widerstand und die Option

00:28:48: mit dem geringsten Widerstand wird die höchste Umsetzungsenergie haben,

00:28:51: ganz automatisch. Und ich finde das super spannend.

00:28:55: Ich habe das auch schon eingesetzt in verschiedenen Prozessen.

00:28:58: Ja, kenne ich. Auch, dass du, wenn du kannst,

00:29:00: es ja kurz machen und nur die Widerstände abfragen.

00:29:02: Und dann machst du aber auch klar, wir räumen jetzt hier nie alle

00:29:05: Widerstände aus, sondern es ist okay, dass jemand einen Widerstand hat

00:29:08: und trotzdem werden wir die Veränderung durchführen.

00:29:10: Aber wenn die Widerstände gering sind, dann hat auch halt auch

00:29:13: jeder sozusagen die Berechtigung. Ja, ich darf meinen Widerstand

00:29:16: auch äußern, weil der wird gehört, der wird angenommen und der ist okay.

00:29:21: Und wenn du das sogar machst, was man auch machen kann,

00:29:24: ist dieser, diese Prozesse quasi das durchzuexerzieren,

00:29:28: dieses systemische Konzentrieren kann man auch länger machen, ja,

00:29:31: wo man dann wirklich mal reinfragt, also ja, es ist Widerstand da,

00:29:35: was ist denn dein Widerstand? Und das finde ich auch interessant,

00:29:39: weil man da noch ein Stück weit noch rauskriegt.

00:29:41: Ist das jetzt ein echter Einwand? Also spricht da wirklich was dagegen?

00:29:45: Ist da eine Gefahr drin? Wenn wir das jetzt so machen und

00:29:47: nicht anders? Oder ist es ein Vorwand?

00:29:51: Weil du hast ja. Also was Persönliches.

00:29:53: Ja, ja, auch vielleicht ein Vorwand im Sinne von ich kann es irgendwie,

00:29:56: ich kann es ändern. Also, was ich oft gehört habe

00:29:58: mit der Einführung von digitalen Arbeitsweisen und Tools habe ich ganz

00:30:02: oft gehört Ich weiß ja gar nicht, wie es zu bedienen ist.

00:30:06: Das ist kein Einwand, das ist ein Vorwand, weil das kann ich,

00:30:08: also ich kann es ja lernen. Das heißt, man kann Schulung

00:30:11: anbieten, man kann es beibringen und dann kriegt man nämlich auch raus,

00:30:15: was sind Dinge, die gehen nie weg, die kann man nicht beeinflussen,

00:30:18: die kann man auch nie verändern. Ja, da muss man dann halt gucken,

00:30:21: Lebt man jetzt damit? Übergeht man den Widerstand oder lebt

00:30:24: man damit und sagt Okay, das ist. Das ist so ein berechtigter Einwand.

00:30:28: Wir können das wirklich nicht machen, wenn er soll.

00:30:31: Und die Vorwände, die kann ich sammeln, um dann wieder

00:30:33: den Prozess gut zu begleiten. Du gibst mir da gerade noch mal

00:30:36: einen schönen, eine schöne Vorlage. Ich würde ja gerne noch was

00:30:38: ergänzend sagen, damit die Zuhörer noch was mitnehmen

00:30:40: können zu dem Thema Konsensieren. Ja, weil ich finde das so eine

00:30:45: tolle Methode, dass ich. Ich glaube sogar, dass das etwas ist.

00:30:48: Was, was, was die Welt ein Stück besser macht im Ganzen. Egal.

00:30:53: Ich glaube, man könnte es sogar gesellschaftlich einsetzen.

00:30:56: Aber in den auf die Organisation betrachtet würde ich gerne noch

00:30:59: mal zum Konsensieren sagen, was der Unterschied ist,

00:31:01: damit die Leute das noch ein bisschen konkreter mitnehmen können.

00:31:04: Dieses Du hast es vorher so schön gesagt bisher oder häufig läuft

00:31:07: es so, dass wenn es Veränderung oder wenn es Verfahren,

00:31:11: uns Prozesse gibt und Optionen innerhalb dieses Prozesses,

00:31:15: sagen wir mal vier oder fünf, nehmen wir mal fünf Optionen

00:31:18: gibts dann, wie du gesagt hast, läuft es meistens demokratisch ab und

00:31:23: manchmal Mehrheitsentscheidungen und man pinnt seinen Pin auf seinen

00:31:27: Favoriten und alle anderen Varianten betrachtet man im Grunde nicht weiter

00:31:33: und man ist dann traurig, wenn man zu wenig Stimmen bekommen hat.

00:31:36: Und eine andere Variante, die man eigentlich am

00:31:39: schlechtesten fand, die gewinnt. Dann hat man sozusagen Gewinner

00:31:43: und Verlierer. Genau das ist der Nachteil

00:31:45: dieses bestehenden Systems. Und der Vorteil beim Konsensieren ist

00:31:48: eben, dass man den Fokus auf den Widerstand richtet und man definiert

00:31:52: vorher das vielleicht noch auch wieder für die Zuhörer zum Mitnehmen.

00:31:55: Man definiert einen Widerstandswert, also im Sinne, man arbeitet mit

00:31:59: einer Widerstand Skala von 0 bis 10, sag ich mal, Widerstand ist so,

00:32:02: zehn ist absoluter Widerstand. Kommt gar nicht in die Tüte.

00:32:05: Null ist gar kein Widerstand, fließt alles durch. Ich mache mit.

00:32:08: So, und auf dieser Skalierung sortiert

00:32:11: oder definiert man als Unternehmen, als Organisation einen Wert X,

00:32:15: der erfahrungsgemäß gemäß irgendwo zwischen drei und vier liegt?

00:32:19: Dass man sagt, wenn man da drüber kommt, mit der gesamten Organisation,

00:32:22: mit der gesamten Gruppe, mit dem Team, dann wird diese Variante

00:32:27: nicht genommen. Zum Beispiel. Und jetzt guckt jeder einzeln alle

00:32:31: Möglichkeiten durch, sagt nicht nur, das ist mein Favorit Pin,

00:32:34: sondern er sagt zu allen fünf. Einen Zahlenwert X in Form seines

00:32:40: Widerstandes und dadurch errechnet sich sozusagen oder kann man

00:32:43: mathematisch ausrechnen, wie hoch ist der Widerstandswert auf Option A,

00:32:47: B, c, d und kann dann sagen okay, die drei Optionen sind alle höher,

00:32:54: die nehmen wir erstmal komplett raus, sind alle höher als der

00:32:56: definierte Wert und die OB. Die zwei Optionen sind noch da, also

00:33:01: gucken wir uns die an und dann geht man den Prozess noch mal durch und

00:33:05: schaut wieder an welchen Widerstand. Und da kommt dann das, was du

00:33:08: jetzt schon gesagt hast, also ich, ich mache das nur methodisch noch

00:33:10: mal ein bisschen erkennbarer. Vielleicht kommt dann das,

00:33:14: was du gesagt hast, mal genauer reinzufragen in Was ist

00:33:17: denn jetzt genau der Widerstand? Ist es ein Vorwand,

00:33:20: Ist es ein Einwand? Ist es weil, dann hat man sozusagen,

00:33:23: wenn es nur noch zwei Möglichkeiten gibt, Möglichkeiten tiefer zu tauchen

00:33:28: und das ein bisschen aufzudecken, das vielleicht so mitmachen.

00:33:31: Also konsensieren ist eine eine ganz tolle Umgangsstrategie mit

00:33:35: Widerstand in Organisationen. Du gibst ihnen halt eine

00:33:38: Berechtigung, du gibst ihnen quasi eine Bühne, den Widerständen.

00:33:41: Ja, und das ist aber auch okay. Also es ist halt, geht halt nie

00:33:45: darum, dass jeder abnickt, sondern man braucht eigentlich

00:33:48: genau die reale Einstellung. In meiner Erfahrung gibt es

00:33:52: sogar ein wenn wir dort und das hast du ja schon skizziert,

00:33:54: wenn man dort reinschaut in dieses Was ist denn jetzt?

00:33:57: Warum hast du bei dem Option eins einen Widerstand von sechs

00:34:02: zum Beispiel? Was macht diesen Widerstand aus?

00:34:05: Die Arbeit mit Skalierung macht ja dieses Ich schau genau hin und

00:34:08: schau mir an warum ist die 616 und keine vier oder keine acht?

00:34:13: Was ist es in mir? Also da lernen wir wieder neu

00:34:17: finde ich auch in Organisationen den Verstand als Werkzeug zu

00:34:20: benutzen fürs Bauchgefühl. Also wir holen sozusagen den

00:34:24: Mitarbeiter, die Führungskraft wen auch immer ab

00:34:26: mit seinem Bauchgefühl und geben diesem Bauchgefühl einen durch den

00:34:29: Verstand Werkzeugeinsatz greifbareren Wert will ich gar nicht sagen,

00:34:36: machen es greifbarer irgendwie. Und hat seine Berechtigung.

00:34:39: Also das ist nur ein Gefühl. Habe richtig. Richtig.

00:34:42: Gefühle nutzen wir viel zu wenig in Organisation.

00:34:44: Richtig, die sind in den Prozessen ja auch oft sehr stark.

00:34:47: Also warum? Warum nicht nutzen? Okay, also wir hatten jetzt

00:34:51: schon erst mal das Sammeln. Vorhin war das ja eine Option, hat

00:34:55: ein bisschen die Elemente beleuchtet, wie kann ich mit denen umgehen und

00:34:57: jetzt hat man noch kondensieren. Ähm. Du hast, glaube ich,

00:35:03: noch eine andere Idee. Nun zum Thema Organisation,

00:35:08: weil ich hatte jetzt noch im Vorfeld mir ein paar ein paar hingelegt.

00:35:15: Was braucht es für den Umgang mit Widerständen?

00:35:18: Und neben den Sachen, die wir jetzt schon gesagt haben,

00:35:20: wollte ich gern noch ein paar Stichpunkte mal reinwerfen und deine

00:35:23: deine Erfahrungen dazu hören bzw. deine Sichtweise Umgangs Umgang.

00:35:29: Stichpunkt Nummer eins heißt Interesse,

00:35:31: es wirklich wissen zu wollen. Und das fließt natürlich ins

00:35:34: Konservieren auch mit rein. Also da mache ich das ja und wir

00:35:37: hatten das ja vorhin schon, Schau, hinschauen nicht weg.

00:35:39: Also Interesse ist Punkt Nummer eins als Umgang Strategie mich

00:35:42: wirklich zu interessieren für den Widerstand des Felsens,

00:35:46: um mal diesen Pferdetypen zu nehmen. Also komm, was ist denn jetzt

00:35:50: hier eigentlich wirklich? Ist es ein Vorwand der.

00:35:54: Du sagst einfach rein, wenn du da noch eine Idee dazu hast.

00:35:56: Stichpunkt Nummer zwei ist die Aktivierung der Selbstreflexion als

00:36:02: Umgangsform für den Widerstand. Ich aktiviere im Betroffenen.

00:36:05: Es ist natürlich auf den Einzelnen bezogen Ich, ich aktiviere die

00:36:11: Selbstwahrnehmung, Ich. Ich lade ihn ein zu überprüfen,

00:36:14: mal zu beobachten, welche Gedanken habe ich denn,

00:36:16: wenn ich an die Zukunft denke, an die Veränderung denke?

00:36:19: Welche Gedanken sind denn da? Und über diese Selbstreflexion

00:36:23: sozusagen ein ein Bewusstsein zu wecken für Ach Scheiße, ja,

00:36:27: ist ja eigentlich nur ein Vorwand, was du jetzt vorhin gesagt hast.

00:36:30: Da ist ja. Also ich gehe da mit, ja, ja,

00:36:33: ja. Aber okay. Es gibt und das ist total berechtigt,

00:36:39: Es gibt natürlich Menschen, die sagen komme mir nie mit sowas,

00:36:42: ich bin hier nie in der Therapie. Richtig.

00:36:45: Und da sage ich mir dann immer das muss ich akzeptieren.

00:36:48: Also wenn jetzt jemand sagt, er hat da keinen, der hat keinen Spaß

00:36:52: am Selbstreflektieren oder der hat, der will sich da einfach nicht

00:36:54: drauf einlassen, dann ist das ein gutes Recht. Klar.

00:36:57: Und da muss ich sagen, würde ich auch einen Stopp machen.

00:37:01: Das wäre für mich so eine Grenze, wo ich, wo ich sage okay,

00:37:03: wenn jetzt jemand sagt nee, da habe ich keinen Bock drauf,

00:37:07: ja, dann ist das in Ordnung. Ja. Dann geht es aber eher darum

00:37:10: rauszufinden, worauf hat derjenige den Bock, Was ist denn so,

00:37:14: wie er rangehen würde an die Dinge und dann kriegt er einfach ne ganz

00:37:17: andere Rolle in diesem Changeprozess. Dann ist er vielleicht an

00:37:19: solchen Reflexionsprozessen einfach nie beteiligt.

00:37:21: Und das ist auch völlig okay. Es müssen ja nicht immer alle

00:37:24: alles gleich. Richtig, richtig. Aber dort ist für mich eine Grenze,

00:37:27: weil es gibt ja manchmal auch so Praktiken in solchen

00:37:30: Transformationsprozessen, wo man gefühlt jeden zwingt zu

00:37:33: reflektieren und das finde ich, ich finde es übergriffig.

00:37:37: Also das ist so ein Moment, wo ich sage, das muss jeder für

00:37:40: sich selber entscheiden, weil das etwas sehr Persönliches ist. Ja.

00:37:43: Also das kann man nie von einer Arbeitsrolle verlangen sozusagen.

00:37:47: Da ist. Der Mensch involviert. Da fällt mir sozusagen das Zitat oder

00:37:52: der Spruch ein, den auch viele kennen Wahrhaft siegt, wer nicht kämpft.

00:37:56: Auch wieder so ein asiatischer Meister.

00:37:58: Zum zu wahrhaft siegt, wer nicht kämpft, also dass man

00:38:01: sozusagen demjenigen das gestattet, absolut zu sagen Hey, stopp,

00:38:04: hier ist meine Linie, hier ist meine Grenze und das, was du da sagst,

00:38:08: mit der Stopp und mit dem Stopp, ist aus meiner praktischen Erfahrung

00:38:11: auch eines der einfachsten Dinge mit Widerstand umzugehen oder

00:38:15: ein eine Umgangsform zu finden, indem ich sozusagen die sogenannte

00:38:19: Stoppregel anwende und sage okay, hier ist Stopp.

00:38:21: Also über die Linie will ich nicht gehen, hier ist meine Grenze.

00:38:26: Und das sichtbar zu machen ist wertvoll, weil dann kann ich

00:38:28: sagen okay, ah, alles klar, ich kämpfe nicht dagegen und ich

00:38:33: interessiere mich genau. Respekt. Und ich interessiere mich aber

00:38:36: trotzdem für deine Gründe oder für das, was du gesagt hast mit dem ähm,

00:38:41: wie würdest du denn rangehen? Was würdest du denn damit machen?

00:38:44: Also das noch als als dritten Punkt. Also wer nicht kämpft,

00:38:49: wahrhaft siegt, wer nicht kämpft, erklärte die Angst.

00:38:52: Freiheit ist noch ein Stichpunkt, den ich da habe.

00:38:54: Also quasi keine Angst zu haben. Weder vor dem Widerstand noch vor

00:39:00: dem Weg, der vor einem liegt. Also auch wenn er unbekannt ist.

00:39:03: Also die Schwierigkeit oder die Herausforderung in Changeprozessen

00:39:08: ist ja, und das hat es glaube ich beim letzten Mal gesagt,

00:39:11: wir wissen nicht, ob es gut wird, wir wissen nicht, was sozusagen am

00:39:14: Ende der Veränderung rauskommt und trotzdem angstfrei zu bleiben ist,

00:39:18: glaube ich, ein ein wesentlicher Punkt im Umgang mit Widerständen,

00:39:21: aber auch ein schwieriger, weil natürlich das Unbekannte oder

00:39:25: die Veränderung macht erst mal Angst. Also es kommt was vor allem auf.

00:39:31: Ob es Angst ist, will ich mir. Aber was wo man sehr sehr großen

00:39:35: Respekt vor hat, ist ja ganz oft, wenn man so ein Change Team ist, was

00:39:39: überzeugt ist von dem was man da tut, auch eine große Leidenschaft als

00:39:44: Team entwickelt hat und dann quasi das erste Mal rausgehen muss mit so

00:39:47: Veränderungsprozessen, wo vielleicht nicht alle beteiligt werden.

00:39:50: Also es gibt ja auch ja Notwendigkeiten manchmal bestimmte

00:39:53: Veränderungsprozesse was weiß ich, sei es eine totale Verschlankung

00:39:57: in der Firma oder so, das Gestalt ist ja nie mit allen richtig.

00:40:00: Das wird natürlich in einem kleineren Kreis entschieden, wo einfach die

00:40:03: Verantwortung für so was liegt. Und ich glaube,

00:40:05: das ist dann was, wo man schon eine Menge Respekt davor hat.

00:40:10: Also gerade wenn es dann darum geht, vielleicht auch über individuelle

00:40:13: Schicksale dort entschieden zu haben und das ist vermitteln zu müssen,

00:40:17: das ist schon, das sind schon keine einfachen Situationen.

00:40:19: Ja, ich hätte da jetzt auch noch ein paar Fragen,

00:40:24: wo du vielleicht Erfahrung dazu hast. Fragen an dich, Anja.

00:40:29: Also Überschrift, Fragen an Anja und ihre Praxiserfahrung.

00:40:34: Das sind sechs Stück, die die erste geht in Richtung Kommunikation.

00:40:40: Klare und offene Kommunikation, um Gründe für die Veränderung zu

00:40:44: erklären, Ängste anzusprechen und Nutzen bzw. Notwendigkeit der

00:40:49: Veränderung zu verdeutlichen. Welche Erfahrung hast du sozusagen im

00:40:54: Umgang mit Kommunikation, im Einsatz von Kommunikation in Changeprozessen?

00:41:00: Also was mir ganz oft auffällt ist, dass es wissen alle,

00:41:04: dass Kommunikation wichtig ist. Und trotzdem wird unterschätzt,

00:41:09: wie, wie sehr auch die Arbeit an Kommunikation, also das Gestalten

00:41:15: auch von einer guten James Story, von vielleicht auch einer guten

00:41:19: Bildsprache, die das Ganze ein bisserl abstrahiert und fehlten,

00:41:22: greifbar macht. Also das ist nicht so,

00:41:23: in der Fachwelt bleibt, was da auch an Intensität rein muss, also dass

00:41:29: ich stelle das immer wieder fest. Ich habe jetzt gerade an das Projekt

00:41:32: gedacht, was ich letztes Jahr im Herbst angefangen habe, da war das

00:41:35: auch so, uns war das von Anfang an klar Kommunikation ist wichtig.

00:41:38: Und trotzdem ist, wenn du dann so deinen Aufgabenbot angeguckt hast,

00:41:43: sind immer die Kommunikationsaufgaben hinten runtergefallen,

00:41:45: weil extrem viel zu tun war und ist, immer was wichtigeres gab. So.

00:41:49: Und ich habe mich dann in dem Prozess gefragt Naja,

00:41:52: schaffen wir es einfach nie. Also es ist einfach eine ganz

00:41:54: normale Aufgaben, Priorisierung und Kommunikation verliert halt.

00:41:59: Oder ist es vielleicht auch so, dass wir noch nicht so genau wissen,

00:42:02: was wir kommunizieren sollen? Also ist in den Changeprozess

00:42:06: noch nicht genug Klarheit erlangt und so. Und ich glaube,

00:42:08: da gibt es einen Trugschluss. Man muss nie erst,

00:42:11: wenn man genau weiß, was passiert, kommunizieren, sondern ich finde

00:42:15: von Anfang an. Also man kann auch wenn man noch keine Ergebnisse hat,

00:42:19: über den Prozess reden, über den Veränderungen.

00:42:21: Das wäre jetzt meine Frage gewesen Wie kommuniziere ich.

00:42:23: Dann der Mannschaft den Prozess? Ich gebe quasi eine Sicherheit in

00:42:27: Wir gehen einen gemeinsamen Weg. Ja, wir wissen noch nicht genau,

00:42:30: wie der aussieht, aber wir können euch sagen, wir gehen den Weg und

00:42:34: wir orientieren uns zum Beispiel an folgenden Prinzipien oder so.

00:42:37: Also ich kann da schon noch auf einer Metaebene bleiben und muss noch nie

00:42:40: die konkreten Ergebnisse benennen. Aber wenn ich nicht kommuniziere,

00:42:44: die Organisation merkt ja, dass was passiert.

00:42:46: Da hat ja jemand gesehen, dass Berater im Haus sind.

00:42:50: Da hat man in den Kalendern von ein paar Kollegen gesehen, dass

00:42:52: die irgendwelche Workshops machen. Also es ist ja da so, und wenn es,

00:42:56: wenn es keine Kommunikation dazu gibt, dann macht sich die

00:42:59: Organisation eine selber. Also dann entstehen Gerüchte,

00:43:02: dann stimmt ja, die Erfahrung habe ich auch.

00:43:05: Aber es findet immer Kommunikation statt.

00:43:07: Das heißt, wenn du quasi ein Stück weit, ich sag jetzt mal Einfluss

00:43:11: nehmen willst, dann sollst du von Anfang an in die Kommunikation gehen.

00:43:15: Und was bei Kommunikation für mich auch noch so ein Thema ist,

00:43:18: sind solche Change Storys also wirklich irgendwie in eine schöne,

00:43:23: einfache Bildsprache diese Reisebegleitung zu packen.

00:43:28: Also in dem Beispiel, was ich jetzt im Herbst angefangen habe,

00:43:30: war es dann halt, dass wir gesagt haben okay, das sind Schnellboote,

00:43:34: die fahren vom Festland weg aufs unbekannte Meer und finden dort

00:43:38: die notwendigen Lösungen, die die Organisation braucht.

00:43:42: Das ist eine Story, mit der kann jeder mitfahren,

00:43:45: sozusagen in dem Boot. Und es ist auch so gewesen,

00:43:47: dass die Menschen, die dann mit dem Prozess zu tun hatten,

00:43:51: dann selber angefangen haben, diese Sprache weiterzuentwickeln.

00:43:55: Also die haben dann. Das Bild weitergezeichnet.

00:43:56: Ganz viele Begriffe aus der Seefahrt mit reingebracht und so was.

00:44:00: Und das, das ist so ansteckend und das macht auch Lust.

00:44:05: Also die Leute haben dann einfach Spaß daran,

00:44:07: weil es in einer einfachen Metapher reichen Sprachwelt ist ja,

00:44:11: die Geschichte weiter zu erzählen, das reicht ja, das trägt auch.

00:44:15: Das ist sozusagen ein Tipp oder eine Empfehlung, Change Stories. Zu.

00:44:19: Finden, zu entwickeln, zu empfinden. Und mit den Menschen auch

00:44:22: weiterzuentwickeln, die daran beteiligt sind.

00:44:25: Also man braucht eine gute Idee, Man braucht eine Metaphernwelt,

00:44:27: die funktioniert. Die auch wirklich auf diese

00:44:30: Organisation Organisationsmaßnahme funktioniert.

00:44:34: Das ist nicht ganz einfach, da braucht man schon eine gute Idee.

00:44:36: Okay, also es darf nicht schlecht gemacht sein, dann wird

00:44:39: es natürlich peinlich. Okay. Also man muss da gucken,

00:44:42: wenn man nie, nie, nie auf Teufel komm raus irgendwelche Metaphern

00:44:45: erfinden. Ach nee, das nie. Aber es muss am Ende eine Welt sein,

00:44:49: die irgendwie gut funktioniert und die praktikabel ist. Okay.

00:44:52: Wie siehst du beim Thema Kommunikation das Maß zwischen

00:44:56: ich sage mal aktiv passiv im Sinne von Reden und Zuhören?

00:45:02: Dialogformate sind für mich ein Muss. Das ist auch so ein Trugschluss,

00:45:06: dass oft in der Kommunikation, Wenn du Kommunikations Pläne bei

00:45:09: Changeprojekten siehst, siehst du extrem viele Frontalmaßnahmen

00:45:13: oder Informationen, die eigentlich nichts mit Kommunikation zu tun.

00:45:17: Und ich finde halt, man braucht klare Information,

00:45:21: die muss man auch rausgeben. Aber es braucht immer eine

00:45:23: Möglichkeit, im Dialog zu sein. Und das kann natürlich, je nachdem,

00:45:28: wie groß die Organisation ist, in verschiedenen Formaten

00:45:31: funktionieren. Okay. Ähm, wir haben jetzt wirklich mal

00:45:34: einen ganz großen Prozess gemacht. Dann kann man natürlich auch,

00:45:37: hat man auch die Möglichkeit, über digitale Formate einen Austausch

00:45:42: zu machen, der genauso. Stimmt. Okay, bei großen Organisationen,

00:45:48: weil der ja dann nie alle Leute in den Raum kriegt. Ja.

00:45:53: Zweite Stichpunkt Einbeziehung der Betroffenen hat es das letzte Mal,

00:45:57: da habe ich den mitgenommen, schon so ein bisschen angedeutet

00:45:59: Einbeziehung der Betroffenen frühzeitig und Möglichkeit,

00:46:03: Bedenken und Ideen zu äußern. Also Möglichkeit geben.

00:46:07: Gewinnung der Unterstützung, Beteiligung, Gefühl von Mitbestimmung

00:46:10: sind die Stichpunkte dazu. Welche Erfahrungen zum Thema

00:46:13: Einbeziehung hast du vielleicht in Changeprozessen,

00:46:17: in Organisation oder möchtest du an der Stelle wiedergeben?

00:46:21: Also ich finde Einbeziehung wichtig, allerdings im richtigen Moment,

00:46:26: im Prozess Timing. Also es gibt. Es gibt Dinge, ähm.

00:46:32: Die müssen zum Beispiel von der Geschäftsführung oder vom

00:46:35: Geschäftsleitungskreis entschieden werden, vorgedacht werden.

00:46:39: Ja, weil sie vielleicht eine Auswirkung auf die

00:46:42: Gesamtorganisation hat, wo wirklich auch Leute ihren Job verlieren.

00:46:46: Die würden zwar neue Stellen kriegen, aber das ist ja eine

00:46:48: Riesenveränderung. Es ist halt das betrifft ja ihn

00:46:50: persönlich. Und wenn ich eine Umstrukturierung

00:46:52: mache, habe ich immer dieses Thema, dass natürlich die,

00:46:55: die in der Struktur sind, wollen diese Struktur erhalten.

00:47:00: Das heißt, natürlich kann man da mitbeteiligen,

00:47:04: aber man muss überlegen, an welcher Stelle und die Entscheidung,

00:47:08: eine bestimmte Struktur, einen bestimmten Strukturmechanismus

00:47:11: dann auch durchzuziehen sollte aus meiner Sicht die Entscheidung sollte

00:47:15: ganz klar dort getroffen werden, wo formale Macht ist, also wo

00:47:18: sozusagen auch die die Möglichkeit da ist, solche Entscheidungen zu

00:47:22: treffen und zu exekutieren. Letzten Endes die Ausgestaltung

00:47:26: von solchen Sachen, kann aber dann wieder mit den einzelnen Personen

00:47:29: stattfinden, weil natürlich, die Ausgestaltung betrifft ja dann

00:47:35: den Arbeitsalltag der Menschen. Und das heißt,

00:47:38: die Aufgabe geht weiter an die Führungskraft im Team, Teamleitung.

00:47:41: Zum Beispiel oder halt in virtuelle Teams.

00:47:45: Das kann man ja auch machen oder so prozessen, dass man die die

00:47:47: Linien Struktur der Organisation. Gerade wenn man dort eine Veränderung

00:47:51: macht, dass man die Linienstruktur durchbricht und quasi bei der

00:47:55: Ausgestaltung des Changes einfach eine andere Kopplung stattfinden

00:47:59: lässt, ganz andere Teams möchte. Das kommt dann natürlich auf den

00:48:02: konkreten Fall drauf an. Das muss man halt sehen.

00:48:05: Dritte Stichpunkte Weil du es gerade gesagt hast Change im

00:48:08: Change Prozess Die Change Agents Personeneinsatz Personen,

00:48:12: die Veränderung aktiv fördern oder unterstützen, Vermittler zwischen den

00:48:18: Verantwortlichen und den Betroffenen. Welche Erfahrungen hast du mit

00:48:22: Change Agents in Organisations veränderungsprozessen?

00:48:28: Was ist gut? Was ist nicht gut? Worauf gilt es zu achten,

00:48:30: wenn man sie einsetzt? Ich glaube,

00:48:31: die brauchen vor allem ein Mandat. Okay,

00:48:34: es war ein verlässliches Mandat. Also weil sie sich ja quasi

00:48:38: rausbegeben an die Front. Wenn man das mal so.

00:48:40: Wenn man die intern besser intern oder sind es extern.

00:48:42: Ich glaube du brauchst immer Tandems. Also meine Überzeugung inzwischen,

00:48:46: ich habe ja schon intern gearbeitet und dort Organisationsentwicklung

00:48:49: gemacht und habe auch als externe Beraterin Erfahrung.

00:48:52: Und ich glaube, es braucht am Anfang Tandems.

00:48:57: Die Externen sind quasi unerschrocken, die sind nie Teil

00:49:00: des Systems, die können bestimmte blinde Flecken auch sehen.

00:49:03: Und sie können natürlich auch Dinge thematisieren,

00:49:06: die der Prophet im eigenen Land nie thematisieren braucht.

00:49:09: Der kann das zwar sagen, aber ihnen wird meistens nie gefolgt.

00:49:12: Okay, warum auch immer das so ist, das hat systemische Gründe.

00:49:15: Ja auch psychologische. Auch psychologische Gründe.

00:49:19: Und es ist aber auch dringend notwendig,

00:49:22: immer interne Akzente zu haben, weil der Veränderungsprozess selber,

00:49:26: also die Veränderung im Ganzen, die Macht, die Organisation, die Macht.

00:49:29: Nie ein Externer, ein Externer kann die begleiten,

00:49:33: kann Fallstricke voraussehen, vielleicht im Prozess oder kann

00:49:37: den Prozess in Rahmen geben, weil das ja nie die Expertise

00:49:41: der Leute im Haus ist, sozusagen eine Rahmung für den Prozess.

00:49:45: Und das gesagt Tandem zu Beginn oder durchgängig.

00:49:49: Habe ich das falsch verstanden? Nein, zu Beginn.

00:49:52: Und Zeitpunkt Sozialfall ist, so möglichst schnell als

00:49:57: Externer herauszutreten. Sobald die Befähigung der Leute

00:50:01: da ist. Wenn du zum Beispiel so was einführen

00:50:03: willst, wie agiles Arbeiten, dann brauchst du natürlich erst mal

00:50:06: ein bestimmtes Methoden Know how. Und zwar nie nur theoretisch, sondern

00:50:10: du musst es erlebt haben. Praktisch. Und was ich sehr gerne mache,

00:50:13: ist dann mit gemeinsam mit anderen Beratern und auch Coaches,

00:50:18: dass wir sozusagen den ersten Zyklus der durchlaufen wird in der

00:50:21: Organisation den moderiert noch ein Externer und der hat aber sofort

00:50:26: jemanden internes mit dabei und läuft dann mit dem im Tandem.

00:50:30: Und schon im zweiten Zyklus geht der Externe in eine andere Rolle.

00:50:34: Dann übernimmt quasi der interne Moderator des Dramas oder was

00:50:37: auch immer man dann da braucht. Er übernimmt, macht seine

00:50:41: eigenen Erfahrungen und macht es auch zur Sache der Organisation.

00:50:44: Weil oft wird ja was eingeschliffen, dann auch, wo man sagt,

00:50:46: das ist für die Organisation viel praktikabler als das.

00:50:49: Schulbuch und der Externe ist nur noch Schatten, sozusagen.

00:50:52: Genau, der Shadowing. Genau der ist Schatten,

00:50:54: der kann ein Stück weit beobachten. Es kann aber manchmal auch völlig

00:50:59: ausreichen, dass dieser diese Person, die dann in dieser Rolle ist,

00:51:03: ihn einfach nur als eine Art Sparringspartner hat.

00:51:06: Also wenn man mal nach bespricht, wie bestimmte Termine gelaufen sind,

00:51:09: sich Tipps und Tricks holt, wo man vielleicht auch mal

00:51:12: gemeinsam Formate vorbereitet, um so ein bisschen vielleicht noch

00:51:15: einen methodischen Input zu kriegen, ein bisschen Fähigkeiten,

00:51:19: Kompetenzen da aufzubauen. Okay. Also es ist eigentlich so

00:51:22: schnell wie es geht Rausgehen aus der Organisation.

00:51:26: Also so schnell wie es geht. Das Tandem auflösen sozusagen

00:51:29: und den. Internen befähigen, Rollen gehen.

00:51:31: Also Tandem im Sinne von dann ist halt derjenige nicht mehr im

00:51:35: Changeprozess drin, der extern ist, sondern ist

00:51:37: quasi nur noch ein Backup. Also der Externe beginnt sozusagen,

00:51:41: der Interne nimmt das auf, was der Externe beginnend rein.

00:51:44: Gibt, je nachdem, wo die Ausbildung ist. Genau.

00:51:47: Also wenn natürlich der Interne die Fähigkeit hat, dann kann er

00:51:49: auch direkt mit reingehen, das kommt es drauf an. Also es

00:51:52: ist rein kompetenzabhängig. Aus meiner Sicht sind die Fähigkeiten

00:51:56: ausgeprägt und die Kompetenzen, die es braucht für die Begleitung.

00:51:59: Ich glaube, dass es noch ein bisschen mehr ist. Also Kompetenz Ja.

00:52:02: Ergänzend glaube ich, weil ich vorhin angedeutet hatte,

00:52:05: mit dem, mit der psychologischen Hintergrund und du sagtest ja, der

00:52:08: Prophet zählt nicht zum eigenen Land. Ich glaube,

00:52:10: dieser Externe hat noch mal auch eine auflösende Wirkung für diesen,

00:52:13: für diesen psychologischen Hemmschuh. Das wird im Anfang ja.

00:52:16: So, dass der sozusagen. Den Prozess ins Laufen.

00:52:19: Kriegt, dem eine Erlaubnis mitgibt im Unternehmen ein einverstanden

00:52:23: sein des der Teammitglieder, der Mitarbeiter.

00:52:25: Und das stimmt und wir haben das auch genau so gemacht,

00:52:29: dass wir sozusagen dann diese Rolle des intern quasi auf dem Weg erst

00:52:34: mal geschaffen, etabliert haben und auch ein Übergaberitual gemacht

00:52:40: haben und damit auch nochmal. Also Mandat ist ja das eine,

00:52:43: das hat man. Am Anfang genau. Und das andere ist auch immer die

00:52:45: Legitimation durch den vermeintlichen Experten richtig Raum zu geben.

00:52:50: Wenn der Externe jetzt rausgeht, dann sackt das nie in sich zusammen.

00:52:53: Genau, sondern das läuft einfach weiter und besser.

00:52:57: Wahrscheinlich dann hinten raus, homöopathisch die Dosierung

00:53:00: verringern. Genau. Okay. Vierte Stichpunkt Schulung und

00:53:03: Unterstützung Schulungen und Weiterbildungsmaßnahmen befähigen zum

00:53:10: zum Umgang mit dem Changeprozess, zum Umgang mit Widerständen.

00:53:13: Das als als Überschrift, Schulung und Unterstützung.

00:53:16: Die Bereitstellung von Ressourcen zur Unterstützung während des Prozesses.

00:53:23: Welche Erfahrung oder welchen Tipp, welchen Hinweis hast du für für

00:53:27: Changeprozesse in Organisationen zum Thema Schulung und Unterstützung?

00:53:30: Wann, in welcher Dosis, in welchem Intervall setzt du?

00:53:34: Siehst du sie als sinnvoll? Er. Ich bin kein Freund von

00:53:38: Trainingsmaßnahmen, sondern ich finde halt,

00:53:42: dass man quasi im Prozess eine Möglichkeit geben sollte zu lernen.

00:53:46: Also so früh wie möglich die neue Arbeitsweise,

00:53:48: das neue Werkzeug ausprobieren und in dem Prozess des Tuns lernen.

00:53:52: Da halte ich sehr viel davon. Weil wenn du jetzt, ich sag jetzt mal

00:53:56: so theoretische Schulungen machst, ist meistens die Möglichkeit,

00:54:00: den Transfer in den eigenen Arbeitsalltag zu leisten.

00:54:04: Da ist, da bleibt nicht mehr viel übrig. Ganz oft.

00:54:06: Deswegen finde ich es besser. Quasi immer ausprobieren lernen.

00:54:09: Also sehr praxisnah, sehr hands on. Und keine Frontalschulung.

00:54:13: So wenig wie nur wenig. So wenig wie nötig.

00:54:16: Ganz viel ausprobieren, ganz viel machen lassen.

00:54:19: Gibt es ja auch irgendwie so ein ich weiß nicht mehr, wer das gesagt hat.

00:54:23: Auch so ein Spruch Wenn du es mir zeigst, kann ich es vielleicht

00:54:26: verstehen oder so. Aber erst wenn ich es selber mache, dann.

00:54:30: Ich weiß nicht mehr, wie der Widerspruch ist,

00:54:32: können wir ja noch einen schon uns mit verlinken. Finde ich okay.

00:54:36: Und was ich auch denke ist, die Kompetenzen sollen sich ja innerhalb

00:54:42: des Unternehmens entwickeln. Das heißt bei der Tool Nutzung,

00:54:45: sei es bei, sagen wir mal, nehmen wir mal agile Arbeitsweisen.

00:54:48: Das heißt es macht aus meiner Sicht mehr sind nie nur

00:54:51: klassische Trainings zu machen, sondern möglichst schnell zu lernen

00:54:55: Gruppen zu bilden, also aus den internen Leuten dann letzten Endes

00:54:59: eher so eine Art Community of Practice zu schaffen, wo Menschen

00:55:02: sich gegenseitig Dinge beibringen. Okay, also wo quasi derjenige,

00:55:07: der es schon gut kann, eher zum Lehrer für den anderen wird.

00:55:10: Zum einen verstetigt sich die Fähigkeit, weil der muss immer

00:55:13: dem anderen beibringen. Dann musst du dich nochmal viel

00:55:15: intensiver damit auseinandersetzen. Und das erzeugt aus meiner Sicht

00:55:19: eine stärkere Kompetenz oder eine höhere Kompetenz. Stimmt ja. Klar.

00:55:25: Jeder der das jetzt hört, wird sagen Wann sollten die das machen?

00:55:27: Die sollen ja eigentlich ihren Job machen.

00:55:29: Ja, klar ist, es muss letzten Endes auch dafür Zeit eingeräumt werden.

00:55:34: Also was nie funktioniert, ist das nebenbei zu machen on top.

00:55:38: Sondern es muss halt klar sein, wenn man bestimmte

00:55:40: Veränderungsprozesse macht, dass man in Teil ich sag jetzt mit

00:55:44: der Arbeitszeit dann auch in so was investieren können muss und auch

00:55:48: darf. Es ist auch ein Momentum. Wenn ich das irgendwie alles on

00:55:52: top machen muss, dann wird es für mich persönlich also nur Exzellenz.

00:55:55: Also in den laufenden Prozess integrieren, irgendwo die Lücken

00:55:58: finden und die sind ja da. In der Regel sind die da, wo die

00:56:01: Effizienz in den Organisationen häufig nicht so hoch ist, dass quasi

00:56:05: alles auf 100 % ausgelastet ist. Also das geht ja kaum,

00:56:08: da sind ja irgendwo Lücken. Also auch nach meiner Erfahrung,

00:56:11: dass man irgendwie genau, man muss sie quasi nur sehen und

00:56:15: dann nutzen können. Ähm. Das gerade hatte ich noch.

00:56:21: Ach so, weil du sagtest, wenn jemand schon etwas besser kann,

00:56:24: da wollte ich noch mal kurz eine Ergänzung machen.

00:56:27: Wo habe ich das her? Ich glaube, dass sagen die Inder

00:56:30: sagen, dass wenn. Wenn jemand besser ist in etwas

00:56:34: als ein anderer, wird er automatisch zu seinem Lehrer.

00:56:38: Also das finde ich gut. Ein tolles, eine tolle Haltung und

00:56:42: die kann man auch im daily doing in der Praxis umsetzen. Auf jeden Fall.

00:56:45: Da brauche ich keine extra Schulung. Also so wenig wie nötig,

00:56:49: wenn ich wie möglich in Schulungen und quasi frontal Schulungen mache.

00:56:54: Nächster Stichpunkt Nummer fünf Anpassung und Flexibilität.

00:56:57: Du hast jetzt schon ein paar Mal das Wort agil gebracht.

00:57:00: Plan gemacht während des Weges. Ergeben sich Veränderungen durch

00:57:07: Erkenntnisse oder Umstände, die sich verändern?

00:57:12: Wenn berechtigte Bedenken oder Probleme ernst also auftauchen?

00:57:15: Sollten sie ernst genommen werden und gegebenenfalls

00:57:18: Anpassungen vorgenommen. Also Anpassung, Flexibilität,

00:57:21: Agilität. Vielleicht ist es wichtig,

00:57:23: an dieser Stelle noch mal über den Unterschied zwischen Flexibilität,

00:57:27: flexibles Arbeiten und agiles Arbeiten zu sprechen.

00:57:31: Wie ist deine Sichtweise dazu? Anpassung und Flexibilität Was

00:57:35: macht Sinn? Hm. Also es gibt keine Pläne, die man

00:57:40: machen kann im Change geht nie, weil man mit komplexen System zu

00:57:44: tun hat und man hat keine Ahnung, wie das System darauf reagiert.

00:57:47: Okay, und man sammelt ja viele Erkenntnisse aus dem Tun.

00:57:51: Also wenn man jetzt einen neuen Prozess zum Beispiel einführt,

00:57:53: dann kann man den ja noch gar nie perfekt machen,

00:57:56: weil er ja erst quasi im Anwenden, im Tun wirklich sich zeigt,

00:58:00: ob der den Nutzen erzielt. Der, den man sich da mal gedacht hat.

00:58:04: Und wovon ich sehr viel halte, ist halt Changeprozesse nach so

00:58:07: agilen Ansätzen zu gestalten. Agil im Sinne von Ich plane nicht

00:58:12: alles voraus, sondern ich habe vielleicht eine grobe Roadmap,

00:58:16: damit ich in einem Prozess Sicherheit geben kann und irgendwie auch ja

00:58:20: auch letzten Endes ein Stückweit eine Sicherheit geben kann.

00:58:23: Wie lang geht denn das Projekt? Also ich will ja auch immer alle

00:58:26: wissen, wie lange beschäftigt uns das jetzt?

00:58:28: Ja, aber ich würde halt keine klassischen Pläne im Sinne eines

00:58:32: Wasserfall Projektmanagements machen, sondern womit ich gute Erfahrungen

00:58:36: gemacht habe ist man hat immer bestimmte Aspekte, die muss man

00:58:39: bedienen, die Veränderungsthematik als solches fachlich ausgestalten,

00:58:43: inhaltlich ausgestalten, kommunizieren und qualifizieren

00:58:46: hat sie ja als Beispiele schon. Und das einfach als Stränge zu

00:58:50: sehen in so einer in so einem Aufgabenboard.

00:58:53: Und dann immer zu gucken, okay, was ist denn das erste,

00:58:55: was wir da jetzt zu tun haben und auch ein bisschen zu gucken,

00:58:58: was hat denn jetzt den höchsten Nutzen? Machen kann man immer viel.

00:59:02: Wichtig ist, das zu finden, was die höchste Wirkung hat.

00:59:06: Also im Idealfall mache ich und mache ich ein partizipatives Format,

00:59:10: was gleichzeitig befähigt und gleichzeitig Kommunikation bedient.

00:59:13: Ja. Weil wenn man anfängt, sozusagen

00:59:17: separat in diesen Strängen zu denken, dann macht man viel zu viele

00:59:19: Maßnahmen, sondern man braucht, was man braucht, gute Schritte

00:59:23: und man braucht die die passenden Workshops mit den passenden Leuten zu

00:59:26: den passenden Themen und sich eher darauf zu konzentrieren und zu sagen,

00:59:30: es gibt einen kontinuierlichen Veränderungsprozess und wir gestalten

00:59:35: quasi sukzessive schrittweise aus. Wir machen einen ersten Schritt,

00:59:39: gucken, was passiert ist, beurteilen auch, wohin bewegen wir uns, was

00:59:44: für Nutzen ist entstanden und dann planen wir erst den nächsten Schritt.

00:59:48: Und das ist ja letzten Endes in der agilen Softwareentwicklung

00:59:51: genau das Gleiche. Ich setze ein paar Stories um in

00:59:55: meiner Software, gucke, wie zum Beispiel sagen oder ausprägt

00:59:59: und seine neue Erkenntnisse, wie das komplexes System sich verhält.

01:00:02: Das ist vielleicht noch Brauch. Ja, und dann plane ich wieder neu

01:00:05: und gehe in den nächsten Zyklus. Und damit habe ich sehr gute

01:00:09: Erfahrungen gemacht. Es kann manchmal sein, dass es

01:00:11: viel schneller ins Laufen kommt, als man denkt, wenn man sich auf

01:00:14: die richtigen Dinge konzentriert. Weniger und mehr ist ja oft so was,

01:00:19: was funktioniert und in dem Fall auch okay.

01:00:21: Und die Sicherheit kommt dann nie, weil man im Plan hat, sondern die

01:00:24: Sicherheit kommt, weil man weiß, in welche Richtung man strebt.

01:00:28: Also man braucht schon eine Art Vision oder Leitgedanken.

01:00:32: Wie so ein Leuchtturm am Ende, wo soll es. Hin?

01:00:34: Genau, Man braucht ja auch was, woran man misst, ob man denn vorankommt.

01:00:37: Ich Also eine Orientierung brauche es schon, aber ich brauche halt nie den

01:00:40: Weg zeichnen dahin, weil man den erst im Gehen wahrscheinlich finden wird.

01:00:45: Ja, du sprichst ja hier schon quasi den Punkt, den sechsten Punkt an,

01:00:49: den ich noch als Erfahrungswert abfragen wollte, nämlich die Führung

01:00:55: und Vorbildwirkung, also einen Plan machen, wie verhalte ich mich

01:01:00: als Führungskraft, wie setze ich? Du hast vorhin gesagt,

01:01:02: die eine Projektstory oder eine Changestory eine gute auszuwählen,

01:01:07: sich Zeit zu nehmen für diese, für die zu finden und natürlich

01:01:12: auch ein klares Ziel zu definieren, sich dafür Zeit zu nehmen.

01:01:17: Führungskräfte haben sozusagen aus meiner.

01:01:20: Sicht und Erfahrung die Rolle eine entscheidende Rolle,

01:01:22: als Vorbilder irgendwie voranzugehen und die Veränderung zu unterstützen,

01:01:27: weil das sozusagen dann abfärbt auf das den Einzelnen.

01:01:32: Hast du dazu vielleicht noch einen Impuls zum Thema Führung

01:01:35: und Vorbildwirkung? Agilität war jetzt der letzte

01:01:37: Stichpunkt. Führung und Vorbildwirkung.

01:01:41: Ich habe auch mehrere Jahre lang gedacht,

01:01:44: Führungskräfte müssen Vorbild sein. Ich habe da inzwischen irgendwie

01:01:48: eine andere Einstellung dazu. Eine Führungskraft muss gar nicht.

01:01:52: In erster Linie muss eine Führungskraft dafür sorgen,

01:01:53: dass das Team, was sie führt, zum wirtschaftlichen Erfolg beiträgt.

01:01:57: Das ist erst mal das Wichtigste. Was, glaube ich, wichtig ist,

01:02:01: ist für Führungskräfte, weil sie eine andere Rolle

01:02:04: spielen in Veränderungsprozessen. Auch zu gucken, Was braucht denn

01:02:09: eine Führungskraft von diesem Changeteam, damit sie in dem,

01:02:14: was ihren Bereich betrifft? Diesen Change überhaupt gut

01:02:18: umsetzen kann. Ob derjenige dann Vorbild ist oder

01:02:21: nicht, das sei mal dahingestellt. Aber das hältst du gar nicht für

01:02:26: so wichtig. Na ja, es ist schon schön,

01:02:27: wenn es da so ist, aber ich finde einfach diese

01:02:29: Phrase Du musst als Führungskraft Vorbild sein Schwierig, weil wenn.

01:02:33: Stell dir mal vor, das ist jemand, der seinen Job richtig, richtig

01:02:37: gut macht. Thomann ist fachlich. Fachlich gut macht,

01:02:41: aber der sich eben nie eignet. Als Kommunikator zum Beispiel.

01:02:45: So oft wird ja gleichgesetzt beim Changeprozess.

01:02:47: Die Führungskraft muss das gut kommunizieren,

01:02:49: an seine Leute oder ihre Leute. Wenn aber derjenige gar nicht

01:02:53: diese Eigenschaften hat, dann kann ich das von dem nie verlangen.

01:02:56: Das einzige, was wichtig ist, ist, dass die Führungskräfte verstanden

01:03:00: haben. Was die Veränderung ist. Sie müssen informieren können,

01:03:05: zum Beispiel. Das ist, finde ich,

01:03:07: fast viel wichtiger. Also das sind,

01:03:09: dass Sie Fragen beantworten können, dass Sie Ihren Leuten eine

01:03:11: Sicherheit geben können zum Prozess, und dass sie gezwungen sind,

01:03:15: dann an der Stelle sozusagen auch eine Position zu beziehen.

01:03:19: Und da ist es erstmal egal, was für eine Position Sie zu dem

01:03:21: Veränderungsprozess haben. Aber wenn Sie eine Position haben,

01:03:24: werden Sie greifbar. Dann können Sie als

01:03:26: Führungskraft Ihrem Team auch wieder eine Sicherheit geben.

01:03:29: Das finde ich irgendwie wichtiger. Also mehr mehr Individualismus

01:03:33: zuzulassen. Okay. Das ist schon wichtig.

01:03:36: Und es ist auch ganz oft so Changeprozesse,

01:03:38: wenn sie wirklich eine große Organisationsveränderung betreffen.

01:03:42: Da ziehen die ersten mit und die anderen kommen dann sowieso

01:03:45: hinterher. Wenn sie gesehen haben,

01:03:46: wie gut es funktioniert. Also das ist ja auch so und das

01:03:48: ist ja wieder so, so ein Prozess, wo es auch nie um ein Null geht

01:03:52: oder um gleich alle oder so. Letzten Endes sage ich mir immer

01:03:55: gehe mit der Energie, die, die mitmachen wollen, die,

01:03:57: die einen Sinn darin sehen, die verstanden haben,

01:04:00: dass es wertvoll ist, so zu arbeiten und nie anders.

01:04:02: Mit den arbeitet man so und dann muss man drüber reden,

01:04:05: sind wieder bei der Kommunikation, dann muss man drüber reden, warum es

01:04:10: sozusagen einen Wert hat und dann werden die anderen schon mitgehen.

01:04:14: Du setzt quasi an der Stelle weniger auf diese Vorbildwirkung der

01:04:17: Führungskraft, sondern mehr auf, ähm, sagen wir mal das

01:04:21: Widerstandsthema oder das Mitgehen, also das null Widerstand Fließen

01:04:25: mit Fließen und ja. Oder eher diese

01:04:27: Führungsverantwortung, den Leuten im eigenen Team eine Sicherheit zu geben

01:04:31: und auch eine Sicherheit zu geben, wenn alles unsicher ist und man noch

01:04:34: nicht genau weiß, wo man hinkommt. Das finde ich viel wichtiger.

01:04:37: Orientierung geben Sicherheit. Wie macht das die Führungskraft

01:04:40: aus deiner Sicht? Na ja, halt ein Stück, in dem sie,

01:04:44: wenn sie noch nicht weiß, wo es hingeht, über den Prozess

01:04:47: spricht oder auch darüber spricht, dass egal was passiert.

01:04:52: Wir gehen im Team so und so damit um, also zum Beispiel zu sagen,

01:04:55: wir werden jetzt in dem Prozess in unserem Jour Fix immer zehn

01:04:59: Minuten eine Fragestunde einrichten, wo Dinge, die euch bewegt,

01:05:03: können wir da besprechen, können wir diskutieren.

01:05:05: Dann gibst du die Sicherheit, dass in irgendeiner Art und

01:05:08: Weise dieser Veränderungsprozess eine Begleitung bekommt.

01:05:11: Das finde ich viel wichtiger. Also als Führungskraft das Team zu

01:05:14: begleiten, finde ich wichtiger, als jetzt dieser Vorbildwirkung

01:05:18: zu entsprechen. Ich halte es schon für wichtig,

01:05:21: dass die Führungskraft, also weil wir das vorhin mit der

01:05:23: Stoppregel hatten, zum Beispiel, dass die sich schon, sagen wir mal,

01:05:28: kommunikativ ein paar Dinge halten kann. Ja, unbedingt, Na klar.

01:05:33: Das schließt das. Nicht. Sagen wir jetzt ein bisschen so nach

01:05:35: Freibrief für die Führungskraft. Nein, nein,

01:05:37: da habe ich das vielleicht falsch. Das wollte ich ja auch ein bisschen.

01:05:40: So kann ich so nicht sagen. Also natürlich,

01:05:43: sich an bestimmte Dinge zu halten, aber auch wieder dort individuell

01:05:47: die Führungskraft zu sein, die man eben ist. Ah ja, okay.

01:05:51: Es ist klar, wenn jemand natürlich jetzt sozusagen den kompletten

01:05:54: Change Prozess gefährdet, weil er gegen den arbeitet, dann ist

01:05:57: das natürlich eine andere Hausnummer. Aber wenn das, wenn da eine Kraft

01:06:02: da ist, dann hilft es auch nie, demjenigen zu sagen Du musst

01:06:05: Vorbild sein, das da kommt, das kommt dann woanders her. Okay.

01:06:08: Okay, das muss man sich dann, glaube ich, woanders angucken. Okay.

01:06:12: Also aus meiner Sicht habe ich meine Fragen gestellt.

01:06:17: Was mich ganz schön nochmal gefordert, gerade mit deinen

01:06:20: Fragen fand ich super spannend. Also, was ich vielleicht abschließend

01:06:23: festhalten kann oder möchte, ist, dass es kein Patentrezept gibt.

01:06:27: Jeder Veränderungsprozess ist einzigartig.

01:06:29: Die Herangehensweise an den spezifischen Bedürfnissen

01:06:33: ausgerichtet, dass wir das Kondensieren empfehlen können,

01:06:38: da sind wir uns einig, dass es sich lohnt, genauer hinzugucken.

01:06:42: Auf zum einen Organisation als Wesen. Noch mal zusammengefasst aus dem

01:06:47: letzten Teil die Organisation als Wesen zu sehen, die sich

01:06:52: verändern möchte oder eben nicht. Und je nachdem, welche Widerstände

01:06:56: sie liefert und trotzdem auch auf die einzelnen Personen zu achten,

01:07:01: sie sie quasi einzubeziehen in ihren, ich sag jetzt mal

01:07:04: Elementarteilchen Wirkungen. Also um die Elemente jetzt mal

01:07:07: ein bisschen also wer ist welcher Typ und wie könnte man jeden

01:07:11: einzelnen abholen und indem man eben welche Aufgaben gibt.

01:07:14: Und vielleicht noch mal zusammenfassend.

01:07:17: Hat mir sehr gut gefallen, das Bild von Tandem also im Prozess.

01:07:23: So schnell wie möglich die, die Organisation zu befähigen.

01:07:27: Also was zu geben und dann so schnell wie möglich sich selbst wieder

01:07:31: rauszunehmen und eine nachhaltige Nachhaltigkeit zu sicherzustellen.

01:07:38: Was habe ich nur vergessen? Super. Okay, dann.

01:07:45: Wenn du da nichts mehr ergänzen möchtest, würde ich sagen Kommen wir

01:07:48: zum Ende für diesen zweiten Teil. Ich bin wieder mal verblüfft,

01:07:53: was da alles so kommt und kam an, an Erkenntnissen, an Möglichkeiten.

01:07:58: Ein paar Dinge werden wir noch in die Shownotes stellen,

01:08:00: da sprechen wir uns noch mal ab, sind natürlich offen und

01:08:04: interessiert an Rückmeldungen. Fragen von den Zuhörern.

01:08:10: Freuen uns über Likes. Abos. Wiederkommen.

01:08:17: Und ich danke dir auf alle Fälle für deine Zeit.

01:08:19: Danke, dass du noch mal mit mir so eingetaucht bist,

01:08:22: auch wenn dieses Feld im Grunde ja so unerschöpflich wirkt. Widerstand.

01:08:26: Was kann man damit machen? Für mich eines der wichtigsten

01:08:28: und wertvollsten Ansätze in Changeprozessen, in Organisationen

01:08:32: und Transformationsprozessen. Widerstand als der der Ansatzpunkt.

01:08:37: Ich hoffe, wir haben da etwas liefern können, oder?

01:08:41: Ich bin mir sicher, wir konnten da jetzt einiges liefern.

01:08:43: Also danke dir Anja, Danke für deine wertvollen Erfahrungen und Impulse.

01:08:51: Ja und an die Zuhörer. Ich freue mich auf Fragen,

01:08:55: hatte ich gerade schon mal gesagt. Und auf die nächste Folge.

01:08:59: Und immer dran denken. Besser geht immer. Bis bald.

01:09:03: Ich fand den Austausch super spannend und dank dir für die Möglichkeit.

01:09:07: Danke. Tschüss. Tschüss.